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企业成功案例总结——考核进度推进
在考核实施过程中，不少企业会有这种尴尬的现象：考核方案出台后，却很难按计划实施推动，如因工作太忙或其它各种理由，考核数据迟迟交不上来，或忘了统计收集，评价结果也是一催再催，等等，只有HR在上蹿下跳。那么，请问： 1、你们公司是否有这种现象发生？
A、有 B、没有
2、 具体你们会采取哪些有效的措施来确保考核实施按计划完成？结合企业实际，请分享你们的成功经验和做法。
其，它，答，案，我，也，在文，库，有，总，结，请，搜，索，下，载。
这里共有四种解答！
解答一：A、有
这种现象是常有之现象。但是怎么做好它呢？
一、做好前期准备
如何做好前期的准备呢，就算发生了这类事情，也不能怪题目了。只能沟通，通过沟通才能解决问题。 当然做前准备工作很重要的，怎么重要呢？
首先我会把岗位说明书给做好，规划好下一年度的工作和岗位职责。明确好责任，既然明确了，签订了岗位说明书之后，就开始制度完善。
第二步就是做好制度，建立与岗位说明书及其战略规划相匹配的的制度，制定形成了之后，就开始签订并执行。 第三步就是做好责任，为什么我把责任制放在这一步呢？这当然取决于前两步骤了，如果能把前两个步骤做好了，那么顺理成章的就把这个责任状给签订下来了。在这里肯定会说责任状跟KPI考核或者说360考核，或者是平衡积分卡等等考核，不都与责任状有关吗？
我会告诉大家，我说的责任状是为做考核做铺垫，责任状是年度的岗位职责该完成的任务。大体上的，必须做的事情。这个责任状做年度考核，或者对比目标是否完成，进行一定的奖惩性，这样相信一次性的，不会有那么大的抵触心理。加上前面的签订。
第四步就行签订KPI，而签订KPI先从高层开始，为什么呢？因为越是高层越是重视考核，他们并不傻，签订的KPI考核是为了实现更高的收益，并且是在他们预期下能够达成的。
所以这一步，相对比较容易 。因此，这时就要进行培训，对所有考核的层级进行讲解，进行宣贯，以便他们明白该做什么工作，如何做工作，时间节点是如何的，等等。 前期的沟通和人文是非常大的工作量做铺垫的。 二、执行阶段 如何去执行呢？
1、先抓头，高层是执行最关键的，如何去执行呢？沟通，该做什么表，该提交什么数据，前期工作已经做了铺垫，当然这还不够，还需要去监督，制定完不成这些责任，如何进行考核，对公司的战略发展产生如何的影响，等等，要将意识提高到为改善工作达成战略目标而努力。而不是单纯的完成考核来做。
2、效果不好，再次进行培训，要强调考核是为了完善和调整工作战略，以便提高工作效率达成目标。只有这样，才更具考核意义。当然，宣贯的时候，一定得多找他们进行沟通谈话，进行绩效谈话。列出三个优点缺点策略等等，引导他们学会解决和参与到其中考核当中。这样他们才能更具考核意义性。
因此，沟通是非常重要的。 三，沟通技巧
沟通技巧是非常关键的。我相信大多数多做过招聘。我就以招聘来进行阐述一句。大多数肯定会写，招聘需求是用人部
门提出来，进行审批后再进行招人。我想问一下大家，难道招聘需求仅仅是用人部门提出来的事情吗？？
我会告诉大家，如果人力资源管理已经站在战略上来进行做管理。那么，招聘需求需用人部门根据需求来提出，或人力资源部根据公司战略发展要求进行拟定招聘。
解答二：A、有
1.有
2.。我觉得这个要具体的问题具体分析，但是总结下来有以下几类问题：
执行力不够：各部门不配合，我个人认为这个要通过制度和实际执行来引导解决，首先制度中要对这类问题进行规定，如果不执行或是不配合，该怎么解决和处理？影响整个部门的考核业绩，进而影响每个队员的月度考核奖金，第一次不配合，人资部多次跟催提醒，超过三次者，直接发放通告——全部成员不发放当月月度考核奖金。考量到是第一次，可以有弥补措施，请在规定期限三日内配合完成，则补回部内全部成员的月度考核奖金。但须提醒下次如果再不配合，人资部将不跟催提醒，并直接扣发部门全部成员的月度考核奖金且无任何弥补措施。（当然由于刚开始实行，大家都没养成习惯，人资部应该于考核制定日期前一周发一封全员提醒通告。），光靠罚是不够的，还要考奖励来推动，针
对一些配合的好的部门进行表扬公示，来从正面来引导其他部门，同时每月对进步较快的部门也进行公示，对有改善的部门进一步提高他们改善和配合的动力，从而完成配合和支持。
重视度不够：考核数据忘记收集、统计，或是延迟统计，考评结果没出来，针对数据收集或统计负责人或是考评者的职责和要求需要在绩效考核制度中进行明确和规范，并对他们提出一定的奖罚，奖励则是作为业绩加分项，如果及时按时配合完成则作为其个人业绩加分项（评分者怎是作为评分者的工作职责，是他的工作必备内容，则不作为加分项）并公示张贴表扬，如果不配合及时完成，则扣罚当月绩效考核奖金并公示。 除此外，
定期可以进行一些评选工作，针对各部门的 绩效工作的执行和落实情况，进行评选和表彰。公司福利可以对优秀的部门进行一些倾向性鼓励，从而激励其他部门来积极执行和落实。
人资部的服务力度要加强：加强与部门的沟通，与部门相关负责人的沟通，及时沟通发现问题及时梳理解决，同时要做好各类提醒工作，让部门的绩效工作负责人和参与者养成习惯。加强宣传工作，通过公司的内刊、邮箱、宣传栏多对绩效工作进行讲解和说明，对公司实际发生的案例进行讲
解和分析，对榜样人员进行表扬，让他们进行亲身经历分享。从各种渠道和角度来推动绩效制度的执行和跟进。
解答三：A、有
如何才能确保绩效管理有效推进？这不单单是哪个部门的事，不单是人力等职能职能部门的事，也不单是业务部门的事，而是一项整体的工作，要各司其责，才能整体推进。 在绩效管理推进的不同阶段，各部门所处的位置是不一样的，人力是牵头部门，各部门是绩效管理实施的主体，这个千万别搞错。 人力部门：
人力部门是绩效管理的牵头部门，在绩效管理推进的前期阶段起主导作用。
1、统一思想。与高层就绩效管理理念达成一致认识，同时要明白绩效管理会遇到的各种困难，并就解决这些困难达成一致意见。
2、牵头建立绩效管理体系。绩效管理不是一项单项工作，而是一个系统工作，在绩效管理工作中，各部门需要做哪些事？这些事做何做才有效？这些需要人力部门去牵头解决。 3、宣传工作。绩效管理会涉及到所有人员的经济利益，前期思想宣传工作做不好，绩效管理工作基本上以失败或没起到应起作用。当然宣传工作如何做，这仁者见仁智者见智。
4、培训各管理层人员。真正的人力管理师是各部门管理人员，而不是人力资源部的人。各部尤其是业务部的人对人力管理的业务不熟悉也基本上是一个普遍的认识，但绩效管理工作能否做得好关键就是在于各管理部门尤其是各管理部门的负责人。绩效管理培训是能否做好绩效管理工作的关键。
5、评判。我想说的不是参与各部门绩效管理的评判（当然进行评判指导是必须的），我想说的评判整个绩效管理进展是否符合要求，各部门的考核是否有效？并针对发生的各项问题进行纠偏。
6、应用绩效管理考核结果。 7、参与绩效申诉。
8、完成本部门的绩效考核工作。 各部门：
1、参与建立绩效管理体系。
2、建立本部门的KPI考核指标体系。
3、参与绩效管理培训，负责本部门绩效管理所有工作（计划、跟进、结果确认、面谈等）。 4、解决本部门绩效管理中存在的问题。
解答四：A、有
因为现在的公司绩效考核还在理论阶段，没有具体实施，不好说啥，以上份工作为例。 1、有过类似的现象。
2、上家公司是一家日资公司，做袜子贸易的。从2012年10月份就确定开始推行绩效考核，到2013年3月份正式准备实施。
从开始确定到调研、制作方案、讨论方案、公布方案、全体说明会等一系列工作都做好了，本应该3月份实施的绩效考核一个劲的推迟，原因是公司要准备迎接ISO检查，不得不推迟，导致我的方案死在摇篮中，直到我4月底离职我也没有看到实施的那一刻。
现在回头想想，发生这样的事情主要是公司没有计划性，没有把绩效考核当做一件正儿八经的事情去做，没有排上日程，所以一旦有事情就会无限期被推迟。
有了上次的教训，所以现在的公司在进行绩效考核的时候，我淡定了好多。、
首先我跟老板进行了N次的沟通，取得了领导的一致同意，同时，我又制定了相应的绩效考核制度，老板签署以后，使得绩效考核的工作有了依据，有了制度作保证，只要严格执行起来，阻力相对会小很多。
跟各部门沟通。有了领导的支持，有了制度的保证，还要跟各部门经理协商。因为绩效考核不是人资部和公司的老总们
拍脑袋决定的，要取得各部门的大力支持。说的是最近去各工地出差，就是主要去落实这个事情。
全体员工的说明会。前几部走完以后，要召开全员的绩效考核推动大会，把绩效考核的意义以及目的跟员工讲清楚，让大家有一个正确的认识以及从内心里支持，并签字画押。 制定合理的绩效考核指标。通过跟被考核者的协商，确定最后的绩效考核目标。