管理咨询师考试《企业管理咨询实务》.docx

笫四十六讲、职业牛•涯管理咨询 第八节职业生涯管理咨询 一、 职业生涯管理概述 （一） 职业生涯管理的概念

企业的人力资源活动不但应该满足企业本身的需耍，为岗位配置合适的员工，而且应该满足 员工个人的需要，为员工创造发挥全部潜力的条件，鼓励员工不断成长，确保员工的长期利 益受到保护。这正是现代人力资源管理区别于以往人事管理的一个重要方面，而体现这一特 点的是职业生涯管理。

1. 职业生涯

每个阶段均有不同的FI标和发展任务：（1）探索阶段。主要是择业和最初就业阶段，需耍根 据个人兴趣和技能找到适合自己的职业。（2）建立阶段。员工逐步确立自己的终身职业，开 始致力于稳定工作并从屮获得成就。（3）维持阶段。员工个人己不再考虑变换职业和工作， 只是力求维持己取得的成就和社会地位。⑷离职阶段。人达到60岁以上，健康状况和脑力 逐步衰退，需要退休，必须学会从工作Z外寻求满足。

2. 职业生涯管理

职业生涯管理是综合考虑员工个人和金业两方血的情况，确定员工在企业中的职业发展目 标，制定相应的计划，对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理地安排。

（1） 企业的职业生涯管理：企业职业生涯管理是企业提供的用于帮助内部员工成长的重要手 段。在了解员工职业发展方向和综合素质的基础上，结合金业人力资源规划的需要，为员工 制定的职业发展规划方案。

金业的职业生涯管理由企业与员工一起设定员工职业发展目标。在这一过程中，综合考虑金 业的人力资源规划和员工绩效考核、心理测验等结果，判断职业发展目标的合理性。如果不 合理，要加以调整；如果合理，则进一步了解员工发展现状与职业生涯目标的差距，并制定 相应的职业生涯发展措施。实施一段时间后，再检验职业生涯发展目标的落实情况，并进一 步分析职业生涯FI标的合理性或职业僅涯实施措施的合理性。如果不合理，则应该调整职业 生涯冃标，重新规划和实施。

（2） 员工个人的职业牛涯管理

职业半涯管理与员工个人的需要是紧密相关的，不考虑员工需要，只从企业角度出发制定的 职业生涯管理方案是不可能真正落实的。 （二） 职业生涯管理的意义

职业生涯管理的意义在于：1.可以更有效地开发和利用企业内的人力资源，减少企业对外 部人才的依赖度2.可以增加员工的向心力与忠诚度，改进工作绩效。3.可以在企业内营 造良好的氛I韦I，使员工树立“每个人都是人才”的观念，为构建学习型纟R织提供基础。4.有 助于员工认清职业目标，以便更好地发挥个人的潜能，为个人成长提供动力，调动个人的积 极性和主动性。

5.帮助员工调整白己的职业定位，发现新的职业机遇，增强职业竞争力。 二、 职业生涯管理咨询流程 （一） 诊断客户的职业生涯管理问题 （二） 建立多重职业发展通道 1. 划分职种的具体步骤包括：（1）进行职位梳理（2）确定职种 2. 确定任职资格标准

确定任职资格标准的具体步骤：（1）成立任职资格开发小组（2）・访谈业务专家，明确以下问 题：本职种・相关业务的未來发展设想。企业未來希望该职种培养什么样的人员？ •目前 该职种人员存在的主耍问题是什么?准备釆取什么样的措施?(3)业务分析(4)划分职层、职级, 确定职业发展阶段

3. 确定目标职位可能发展的通道

依据任职资格标准，分析冃标职位对能发展的通道。员丄除了可以沿每一个职种的职业纵向 发展外,还可以横向发展。可在同一职种内不同职位之间的伦岗，或在不同职种之间的转换 (如由技术性职种向管理性职种发展)。 (三) 职业生涯管理方案的确定少实施

职业生涯管理方案的确立过程，是将员工个人职业发展要求与企业要求相互联系的过程。 职业主涯方案确定与实施有以F儿个步骤：1.收集员工个人信息，确定员工的职业发展目 标2.确定员工的职业发展通道3•确定职业发展目标实施计划4.职业生涯的II常管理 三、职业生涯管理方法 (一) 常用素质测评方法

1. 职业锚测验：职业锚的概念山美国施恩教授提出，经过后來的研究，目前共提出了 8种 职业锚：

⑴技术型职业锚⑵管理型职业锚⑶自主型职业锚⑷安全型职业锚⑸创业型职业锚⑹服务 型职业锚(7)挑战型职业锚(8)生活型职业锚

2. 职业性向测验：职业性向的概念最早由美国约翰霍普金斯人学心理学教授约翰霍兰徳提 出。他于1959年提岀了具有广泛社会影响的职业性向——职业类型匹配理论。 这一理论有四个基本假设：

⑴六种基木的性向类型。霍兰徳将性向类型划分为7、、•种：现实型、研究型、艺术型、社会 型、金业型、常规型。他认为绝人多数人都可以被归纳为这六种类型屮的一-种或儿种类型的 组合。

①现实型②研究型③艺术型④社会型⑤企业型⑥常规型

⑵六种基本的职业类型。与八种性向类型的划分相一致，霍兰徳将职业也划分为六种基本 的类型，任何一种职业都可以归属为这六种类型中的一种或几种类型的组合。 ⑶性向一职业类型的匹配。

3. 迈尔斯一布里格斯个性分析指标(MBT1)：迈尔斯一布里格斯个性分析指标是根据瑞士著 名

心理学家

•卡尔容格提出的人格类型理论而来。 这四个维度包括：

(1)心理能虽投放到何处，是外部世界还是个人内心，是外向型(E)还是内向型

⑵如何收集信息，凭感觉⑸还是凭直觉(N)。凭感觉的人倾向于通过视觉、听觉、触觉、味 觉和嗅觉5种方式获収信息。凭直觉的人倾向于通过“笫六感”或预感获取信息。

(3) 如何做出决定，经思考(T)还是凭情感(F)。善于思考的人通过逻辑分析和客观考虑做出决

策。重情感的人倾向于根据个人的主观评价做出决策。

(4) 喜欢什么样的生活方式，是冇计划冇组织的严格的生活方式还是相对自由、灵活的生活 方

式，是判断型(J)还是观察型(P)。

这样，如果一个人在四个维度中，分别倾向于外向、直觉、思考、判断，将四个倾向

4. 能力倾向测验

能力是肓接彫响办事效率和能否使活动、任务得以顺利完成的个性心理特征。 (二) 员工职业生涯规划问卷法

采用问卷调查员工的职业需求是一种有效的方式。问卷一般包括员工个人的一些基本情况、 职业发展方向、职业冃标、具体实施计划和扌音施，以及个人的SWOT分析。个人SWOT分 析系指引导员工从自己的优势(strength)劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)四 个方

A

面深入考虑口己的职业发展。优势是口己出色的方面，尤其是与职业竞争对手相比，如 语言能力强，身体素质好等；劣势是自己与别人相比，落后的方面，如不善于交际等；机会 是外部有利于自己职业选择和发展的一•些机会，如金业发展快，领导对自己尽力培养等；威 胁是外部存在潜在危险方而，如企业考核不合理，缺少培训指导机会等。通过问卷，引导员 工积极思考职业生涯发展方向，不断地自我反省，分析自己的优劣势、而临的机会和威胁等, 判断、调适白己的处境。同时，通过问卷，也可以了解员工对企业在职业生涯管理方面的意 见和建议。问卷调查往往是安排在对员工个人进行访谈Z前完成，这样，有利J：在访谈中深 入探讨这方面的内容。

笫四十七讲、财务管理咨询概述 财务管理咨询（一）

一、 内容提要：本讲主要讲述财务管理咨询概述的基木内容。 二、 重点、难点

大纲要求：一、财务状况调查分析 第五章财务管理咨询 第一节财务管理咨询概述

财务管理咨询是管理咨询的重要组成部分，对财务管理概念的理解不同，财务管理咨询的范 也会不同因此，有必要先明确财务管理的一些基木概念。 一、

财务管理的基本概念

图$・1企■竇舍运动图

围（一） 财务概念：对财务的理解我国学者提出了很多观点，木书认为：“财务是企业再生产过 程中客观存在的资金运动及其所体现的经济关系。”资金运动分为企业资金运动和社会资金 运动两个方而。

1. 企业资金运动

金业査身于市场关系Z中，现金既是企业资金运动的开始形态，乂是企业资金每次循环的终 结形态。具体表现为：企业筹建需耍发行股票、长期债券或其他手段募集资本金収得现金; 通过支付现金，购建厂房、设备和做好生产准备工作，形成生产经营能力，同时，招募和培 训从业人员；生产经营能力形成以后，转人牛产经营活动。在生产经营活动过程屮，需要支 付现金或通过商业信用，取得生产要素；生产要素投入生产，依次形成在产品（半成品）、制 成品，同时盂要支付管理、销售费用；当资金不足时还盂要从企业内部或外部筹集所盂资金 并支付相关的财务费用；成品通过销售（现销或赊销）形成现金流人；进行利润分配，以现金 支付股利、上缴税金。如此周而复始。山此可见，现金流动可全血反映企业生产经营主要过 程（供、产、销）和资金运动主要方面（筹资、投资，成本、费川发主，利润形成、利润分配等）。 作为企业资金运动动态表现的现金流动，乂可进一步区分为以下三种类型：第一，经营性现 金流动。第二，投资性现金流动。第三，筹（融）资性现金流动。

2. 社会资金运动

从社会两个基本部门——企业与居民八的关系看，一方面，居民户向企业提供各种生产要素 （劳动、资金等），企业运用所得到的生产耍素，生产出社会所需耍的产品，卖给居民户消费, 形成社会产品的流动。另一方面，企业向居民支付生产要素的报酬，形成居民户的收入；居 民户用其收入的一部分在市场上购买金业所住产的生活用品，供当期消费，居民收入小转化 为储蓄的那部分以储蓄存款的形式存人银行，由银行转贷给企业用于投资，形成社会资金的 流动。 （二） 财务关系概念

财务关系是某一利益主体在组织财务活动屮与其他主体所发生的经济利益关系，所以也称为 经济关系。

以企业为例，其主要包括：1.企业与间的财务关系。企业必须按照税法规定，向 和地方缴纳各种税款，包括所得税、流转税、资源税、财产税和行为税等。这种关系体 现为一种强制和无偿的分配关系。2.企业与投资者间的财务关系。金业投资者按照投资合 同、协议、章程的约定履行出资义务，以便及时形成企业的资木。企业实现利润后，应该按 照出资比例或合同、章程的规定，向其投资者支付报酬。3.企业与债权人间的财务关系。 企业向债权人借人资金，并按借款合同的规定按时支付利息和归还木金。企业的债权人主要 有债券持有人、贷款机构、商业信用提供者及其他岀借资金给金业的单位和个人。4.企业 与被投资者的财务关系。5.企业与债务人间的财务关系。企业将其资金以购买债务、提供 借款或商业信用等形式出借给其他单位所形成的经济关系。企业将资金借出后，有权要求其 债务人按约定的条件支付利息和归还木金。6.企业与内部各单位间的财务关系。企业内部 单位之间在生产经营各环节屮相互提供产品或劳务所形成的经济关系。7.企业与职T间的 财务关系。企业在向职工支付劳动报酬的过程中所形成的经济关系。8.企业集团内部的财 务关系。

题目：企业向债权人借人资金，并按借款合同的规定按时支付利息和归还木金是：（C）o A.企业与间的财务关系B.金业与被投资者的财务关系C.企业与债权人间的财务 关系D.企业为债务人间的财务关系 （三） 财务管理概念

财务管理是指利益主体以资金运动为对象，利丿IJ价值形式、纽织和优化资源配置，促进价值 实现和分配，并处理价值运动过程中的各种财务关系，以实现企业冃标的综合性管理活动。 （四）财务管理冃标

建立和实施财务管理目标是企业从事牛产经营活动总体目标的客观要求，也是财务管理活动 的实际需要。财务管理冃标应服从和服务于企业H标，即企业的生存、发展和盈利冃标。一 般企业会选择企业价值最人化作为财务管理目标。对于股份制企业，它们会选择股东财富最 大化作为财务管理目标。 第四十八讲、财务管理咨询 二、 财务管理咨询 （一） 财务管理咨询概念

财务管理咨询是由咨询人员接受客户委托，通过充分调查分析，杳清客户财务管理方面存在 的问题及英原因，提出解决问题的方案，并指导客户实施，以实现客户财务管理冃标的一种 智力服务。

（二） 财务管理咨询的作用

财务管理咨询的作用主要表现在以卜•儿方面：1.提升企业价值2•培养财务人才3.提高社 会资源配置效率

三、 财务管理咨询内容 （一） 财务管理活动的内容

财务管理活动是财务管理的具体化，是财务管理咨询的平台，其主要包括以下儿方血：

1. 财务治理活动

股东把资金投到企业，希望资产保值和增值，比较求稳；经营者希望企业利益最人化，追求 机不可失。

2. 融资管理活动

股东的资金投入往往是不够用的。筹集必要的资金是维持和扩大牛产经营、调整资本结构、 实施负债经营等的需要。触资管理包括融资渠道、融资方式等选择。

3 .财务控制管理活动

股东把资金投到金业，开展销售、牛产、采购和研发等住产经营活动。从资源实质上看，以 资源和资金为核心，企业还有一个价值循环链，包括企业战略、业务规划、经营计划、预算 管理、绩效评价直到薪酬激励，周而复始，推动着企业价值创造能力不断提高。

4. 营运资本管理活动

营运资本包含了企业的流动资产总额。营运资本管理内容包括：第一，现金管理，即捉髙收 现效率。第二，冇价证券管理。第三，应收账款管理，包括应收账款的信用管理、安全性管 理、利用效率管理等。

笫四，存货管理，要在存货持有的效益和相关的成本之间做出权衡。

营运资本管理内容包括：第一，现金管理，即提鬲收现效率。笫二，有价证券管理。第三, 应收账款管理，包括应收账款的信用管理、安全性管理、利用效率管理等。第四，存货管理, 要在存货持冇的效益和相关的成本Z间做出权衡。

5. 投资管理活动

投资活动是企业生产经营活动的延续。投资包括项目投资、金融投资和并购重组等。

6. 利润管理活动7。会计管理活动

（二） 财务管理咨询内容

财务管理咨询的内容就是财务管理活动的内容，即财务管理咨询人员根据金业所处环境不 同，以不同方式提供财务管理咨询，解决企业财务管理活动过程中存在的问题，帮助企业通 过财务管理提升企业价值。

从财务管理咨询产品开发的角度來看，企业财务管理咨询的内容人致划分为如下儿方面。

1・财务管理系统

包括：财务管理了系统建设、母了企业财务控制、财务优化设计、内部控制制度设计、 内部审计、会计信息系统优化、财务管理流程再造等内容。 2. 融资管理

包括：企业上市融资设计及辅导、企业融资渠道设计及代理、现金流量管理、运营资木管理 等内容。

3. 投资管理

包括：投资规划、委托理财设计及代理、并购重组设计及辅导等内容。

4. 控制管理

包括：成木管理、全而预算管理、资源管理、ERP实施辅导、全而绩效管理、薪酬设计、 价格管理等内容。

5. 利润管理

包括：盈余管理、税收筹划、股利设计等内容。 6. 综合管理

包括：财务管理战略、财务风险管理、企业评价等内容。

考虑本帖的读者对象，木章只介绍成木管理、全面预算管理、税收筹划、内部控制制度设计 和财务管理子系统设计等五个财务管理咨询内容。 四、财务分析

（一） 财务分析概念和作用

财务分析是利用企业的会计核算资料、统计资料及其他有关信息资料，采用专门的技术方法, 从相互联系和相互制约的角度出发，分析和研究企业牛产经营活动的客观规律，杳明影响金 业在生产经营活动过程中的各利积极因素和消极因素，客观地评价企业所取得的经营成果和 财务状况，以揭示企业未来发展趋势的分析方法。

财务分析的作用：1・通过财务分析可以全面地判断和评价金业的牛产经营成果和财务状况; 2.通过财

务分析可以了解本行业和本企业住产经营活动的客观规律；3.通过同行业经济技术指标的 比较分析，可以了解本企业在复杂为激烈的市场竞争中所处的地位，从而明确奋斗的方向和 冃标；4.过综合分析口J为企业财务管理咨询专题分析捉供依据，也为其他管理项冃的咨询 提供方向；5.通过专题分析可以找到企业财务活动的问题点，不仅町以向其他管理咨询提 供可靠的依据，也为企业最髙经营者进行经营决策，编制生产经营计划，进行财务控制捉供 璽要的依据；6.实施财务分析也冇利于国家机关、金融机构、财税管理部门对企业实施财 务监督、征收税金和进行宏观决策提供依据。

笫四十九讲、财务分析的体系 （二） 财务分析的体系

在对财务管理进行咨询时，从不同的观点出发，可采用不同的财务分析体系，主要有以下三 项。

1. 综合性分析

综合性分析是利用评价同行业的经济技术指标，対金业所提供的财务报表等信息资料所进行 的全而系统地总括性地分析与评价的活动，是从事财务管理咨询判断和评价企业的生产经营 成果和财务状况的重要手段和方法

2. 财务报表分析

财务报表分析是指以资产负债表、损益表和现金流量表为中心所进行的财务分析，它是综合 性分析的进一步延伸和补充。财务报表分析主要是根据企业所提供的财务会计报告进行分析 的。

3. 专题分析

专题分析是根据综合性分析和财务报表分析的结果，对某一专门课题进行的更加深入具体的 调查研究和分析，它具有问题集中、针对性强、切实有效的特点。

本节仅介绍综合性分析中的“五性分析”、“杜邦财务分析”和“综合系数分析”三种。

（三） 财务分析的基础方法不管那一种分析体系，在计算和判断某些具体指标的时候，都离不 开以下这些常用的基础分析方法。

1. 比较分析法：比较分析法是指通过指标对比确定差界，从而揭示企业财务状况和评价企 业经营业绩的一种分析方法。

2. 比率分析法：比率分析法是将企业同-•时期具有内在联系的经济技术指标进行对比，计 算出

各种相应的比率，据以分析企业财务活动的质量以及结构的分析方法。其屮包括札I关比 率分析法、结构比率分 析法和趋势比率分析法等。

3. 因素分析法：因素分析法是指在综合性经济技术指标产牛差界时，可以把综合性经济技 术指

标分解为各个经济要索，然后分别测定各个要索变动对综合性经济指标差异影响程度的 —•种分析方法。

4. 平衡分析法：平衡分析法是根据某些经济业务事项和经济关系，其财务数据具冇一定的 平衡关系，从而利用该原理进行财务分析的一种方法，其屮包括会计恒等式法、投入结存产 出平衡

法等。

5. 经济分析的数学方法：所谓经济分析的数学方法是指数理统计方法在财务分析中的应用。 如

图示法、时间序列法、相关分析法、线性规划法、矩阵分析法等。 （四） 财务分析的基本程序

财务管理一般应按照以下的程序进行。

笫一步，提出课题，明确要求；笫二步，收集资料，掌握情况；第三步，对比差距，揭露矛 盾；第四步，分析原因，抓住关键；第五步，提岀措施，改进工作。

题目:在综合性经济技术指标产生爰异时，可以把综合性经济技术指标分解为各个经济要素, 然后分别测定各个要索变动对综合性经济指标差异影响程度的一种分析方法是：（C）。

A.比率分析法B.比较分析法C.因素分析法D.平衡分析法

第五十讲、财务综合性分析方法 （五） 财务综合性分析方法

1. 五性分析：“五性”是指收益性、牛:产性、流动性、安全性和成长性五项内容。五性分析 就

是利用客户的经济技术指标实际值与当期同行业指标的实际平均水平或最好水平比较，以 评价客户的生产经营成果和财务状况的一种分析方法。 ⑴表示“五性”的指标

① 收益性——反映企业获取税后净收益的能力。主要指标有： •经营资金营业利润率

经营资金营业利润率二营业利润*平均经营资金X100%

M+：经营资金二总资产一（长、短

期对外投资十在建工程支出+封停的固定资产）；平均经营资金=（期初 经营资金+期耒经营资金）/2 •经营资金周转率

经营资金周转率二销售收入净额/平均经营资金（次/年） •销售营业利润率

销售营业利润率=营业利润/销售收入净额X100%

•销售毛利润率

销售毛利润率=（1—产品销售成本/销售收入净额） •净资产收益率

净资产收益率二净利润/所有者权益XI00%

•期间费用率

期间费用率=（产品悄售费用+管理费用+财务费用）/销售收入净额Xl（）（）% ・员工人均月劳务费

•员工人均月劳务费n管理和销售人员工资+直接劳务费十间接劳务费+企业卫生福利费+ 企业各种补贴）/平均员工人数（•元/刀人）

根据客户企业类型不同，收益性指标还可以选择总资金利润率、销售收入利润率、金业留利 率、股息分配率等经济技术指标。

② 生产性 --- 反映企业劳动生产效率。其主要指标冇： •人均增加值1

人均年增加值=年增加值/平均员工人数（•秒年人） •人均销售额

人均销售额二年销售额/平均员工人数（•元/年人） •增加值比率

增加值比率二增加倍/销伟收入X100% •劳务费对增加值比率

劳务费对增加值比率=[1—（管理和销售人员工资+直接劳务费+间接劳务费企业卫生福利费+ 企业各种补贴费）/增加值）X10（）%

③ 流动性——反映资金运用能力。其主要指标冇： •流动比率

流动比率=流动资产/流动负债X100% •速动比率

速动比率二速动资产/流动负债XI0（）%

其中：速动资产二现金+短期对外投资十应收款项净额

根据企业特点，还可以选择现金比率、应收账款周转率、应付账款周转率、存货周转期间（含 原材料、在产品、产成品周转期间）等经济技术指标。 ④ 安全性——反映金业抗风险的能力。其主要指标有：

•自有资金比率自有资金比率二所有者权益/ （所有者权益+负债）X100% •固定比率

固定比率二固定资产/所有者权益X100% •长期固定比率

长期固定比率二固定资产/（所有者权益+长期负债） ⑤ 成t性——反映金业的发展速度。英主要指标冇： •销售收入增长率

销售收入增长率=（当期销售收入净额/上期销售收入净额一1） •经营资金增长率，

经营资金增长率=（当期平均经营资金/上期平均经营资金一1） ,净资产增长率

净资产增长率=（当期平均净资产/上期平均净资产一1）

X100%

X100%根据-企业特点，还可以选择

资产负债率、负债比率、流动资产率、非流动资产率等经济技术指标。

XI00% XI00%

X100%

•总资产增长率

总资产增长率=（当期平均总资产/上期平均总资产一1） X100%

•经营资金营业利润率增长率经营资金营业利润率增长率n当期经营资金营业利润率/上 期经营资金营业利润率一1)X100% •净资产收益率增长率

净资产收益率增长率=(当期净资产收益率/上期净资产收益率一1) X100%根据企业特 点，还可以选择员工人均月劳务费增长率、企业留利增长率、企业资木金税示利润(每股收 益)增长率、股息分配增长率等。

(2) 五性分析的方法

①明确五性分析的对彖；②建立五性分析的指标体系，并进行经济技术指标数据的计算；③ 编制经营指

标汇总表，如表5—1所示； 表5-1

某公司节约指标汇总表

扌黑名称 ⑴经営資金营业利润率 ⑵经营資金周转率 (3)销售营业利润率 收益性 ⑷销售毛利油率 (5) 期间艮用率 -人 (6) 员工人均月势务烫 •人 42190元./年人 36860元./年人 (7) 贾工人均年浄产備 42. 3% 生产性 (8) 净产值比军 48・& 3& 3% (9) 势务费对净产值比率 42. 4% (A)同行业平均值 (B)公司实际值 10. 9% 5・1% 1. 8次/年 1. 2次/年 6. 4% 4・3% 24. 9% 20・ 2% 18. 5% 1347 /fl 15. 8% 1302/月(C)对比值 46. 8% 66. 7% 67. 2% 81. 1% <114. 6% 96. 6% 37. 4% 115. 4% 110. 7% 105. 6% 124. 5% •63. 6% « 112. 5% . 2% 87. 7% 70. 3% 77. 8% (10)涛动比耶 (11)速动比率 荊性 (12) 固定比率 安全性， (13) 长期固定比率 (14) 自有資金比率 (15) 销售收入増壬率 (16) 净资产増长率 成経 (17) 经营资金营业秫薛増 143. 5% 101. 0% 146. 9% 77. 0% 28. 8% 2：. 2% 3. 7% 35. 2% 151. 5% 125. 7% 200. 4% 67. 4% 18. 5% 1&6% 2・6% 27. 4% 长率 注：C栏内的对比值超过100%时，表示A企业该指标比同行业平均值耍好；低于100%, 表示比同行业指标水平低。所以对附有。符号的指标用公式200%—B / AX100%计算，其 他用公式

B/AxlOO%计算。

④绘制五性分析图——雷达图

五性分析雷达图是从金业的收益性、生产性、流动性、安全性及成长性等五个方面对金业的 牛产经营成果和财务状况进行综合性分析与评价的图表，由于其画法及图形与军事上使川的 雷达图相似，所以称为五性分析雷达图。

绘制雷达图的H的是比较直观，容易将木企业的经济技术指标值与同行业平均水平或最好水 平的指标值进行对比，一目了然。其画法现举例，如图5—3所示。

B公司的对比他

%\\同行业平均値的 、丿 \\|50%或200* 同厅业平均仇为100%

88 53五性分析■达图

⑤企业生产经营成果和财务状况的评价

财务管理咨询师应根据企业各项经济技术指标在五性分析雷达图上反映的图形,参照以卜•资 料确定企业生产经营活动所属的类型并对企业进行分析和评价。

——当金业的五性指标值都处于标准线(同行业平均值)外侧，并接近最大圆时，则企业应视 为稳定理想性。

——当金业的收益性、流动性、安全性指标值处于标准线外侧，而生产性、成长性指标值处 于标准线内侧时，则金业应视为保守型。

——当企业安全性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为 成长型。

——当企业安全性、成长性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧吋，则企 业应视为特殊型。

——当金业收益性、流动性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企 业应视为积极扩大型。

——当企业安全性指标值处于标准线外侧，而其他指标值处于标准线内侧面时，则企业应视 为积极安全型。

——当金业生产性、成长性指标值处于标准线外侧，而其他指标值处于标准线内侧时，则金 业应视为活动型。

——当企业所有的指标值都处于标准线内侧时，则企业应视为均衡缩小型。

2. 杜邦财务分析体系

杜邦财务分析体系，又称为杜邦财务分析法。该方法是由美国杜邦公司首先提出来的并在实 践中获収成功而得名。它是企业进行财务综合性分析与评价的常用分析方法之一。

杜邦财务分析体系是利用财务评价指标的内在联系，对企业综合效益进行分析和评价的一种 方法。

(1) 杜邦财务分析体系图

杜邦财务分析体系的分析对象是企业口有资金利润率的实际值打当期的计划值或上期实际 值的差异，即自冇资金利润率的增减额。自冇资金利润率也称为自冇资金木利润率、净资产 收益率、净资产报酬率等，具计算公式如卜•所示。 素有者权益利润率=净利润/所有者权益X100%

=（净利润/销售收人净额） =（净利润/销售收入净额） 分析体系图 如图5一4所示。

X（销售收入净额/总资产）/ （所有者权益/总资产） x（销售收入净额/总资产）/ 口一（负债/总资产）［杜邦财务

9

3

杜笄财务分析

⑵杜邦财务分析方法

通过杜邦财务分析体系图可知，自有资金利润率是最具有综合性与代表性的指标，在整个财 务分析指标休系中居于核心地位，具它各项指标都是围绕这一核心展开的。

题目：最具有综合性与代表性的指标，在整个财务分析指标体系屮居于核心地位，其它各项 指标都是围绕这一核心展开的是：（D）。

A.总资本净利润率B.销售净利润率C.净资产收益率D. 口有资金利润率 3. 综合系数分析

综合系数分析是对企业的生产经营状况进行综合性分析和评价的一种方法。它是利川财务指 标并且对每个指标赋了一定的评价比重系数对企业的盈利能力、偿债能力、营运能力和成长 能力的大小进行计算，根据总评分数对企业进行综合性分析和评价的方法。若总分$ 100分 说明企业上述的综合能力较好，在同行业平均水平以上；若总分V100分，则说明企业在某 些方面存在问题。

（1）综合系数分析的评价指标计算公式

盈利能力 总资木净利润率=（净利润/总资木）X100%销售净利润率=（净利润/销售收 入）X100%净资产收益率=（净利润/所冇者权益）X100%偿债能力自冇资木比率=（所冇者 权益/总资木）X100%

流动比率=（流动资产/流动负债）x100%营运能力 应收账款周转率=（销售收入/应收账 款）（次/年）存货周转率=（销售收人/存货）（7欠/年）其中：存货=原材料+在产品+产成品 成长能力销售收入增长率=（当期销售收入/前期销售收入一1）X100%净利润增长率=（当 期净利润/前期净利润一1）X100%总资本增长率=（期末总资本/期初总资本一1） X100%综合评分的标准 综合评分的标准如表5-2所示。 表5・2 综合评分的标准

标准 标准值 行业最 最高 指标 评分值 (%) 高值 (%) 最低 每 分值 评分 之差 (%) 评分 盈 rnu tL 总资产净 利润率 销售净利 润率 20 20 30 10 30 10 力 净资产收 益率 自有资本 偿 债 比率 能 力 流动比率 10 15 5 8 12 4 8 12 12 应收账款周转 营 运 率(次/年) 能 力 存货周转率 (次/年) 销售增长 成 率 1 8 4 4 8 12 9 4 6 3 长 能 净利润增 长率 6 9 3

力 总资本增 长率 合计 6 100 9 150 3 50 注】标奉恒为冋行业该指标的W均恒: 现曙例说明，见表5—3 = 表5-3粽合评分的标耒 标准 标准值 行业最 最高 量低 毎分值 指标 评分但 (却 值⑼〉 评分 评分 之差(％〉 30 盔 总资 20 10 20 10 率 利 净利润憑 力 净资 产收占墜 资公比童 偿 债 力 流动 比率 营 应收账款 运 周转率 (次/年〉 存货 力 周转率 (次/年〉 20 4 20 30 10 1・ t 10 16 40 20 15 5 4 】・6 15 8 100 12 8 8 150 6 450 1・2 12 12 4 4 75 】・5 8 8 1・2 12 4 ] 增长座 长 能 净利 润増长童 力 总资 本增长童 合 6 15 30 9 3 5 6 15 20 9 3 3・3 6 10 20 9 150 3 3. 3 100 50 从上表可知：

(1) 财务比率的标准值应以木行业的指标平均值为基础，并适当地进行必要的调整； (2) 盈利能力、偿债能力、营运能力和成长能力指标的评价比重为10： 3： 3： 4。

(3) 在给每个指标评分时，设定了一个上限和下限，以减少个别指标的界常对总分造成不合 理的影响。上限为标准(正常)评分值的1・5倍，而下限为标准(正常)评分值的0. 5倍。 (4) 在评分时，不采用乘的关系，而采用“加”或“减”的关系来处理，以克服某些评价法 的

不足。

(3) 年度财务情况评分表

XXXX股份有限公司X X年度财务情况评分表如表5-4所示。

表5—4

xxxx股份有限公司x x年度财务情况评分表 表格的编制程序：

(1) 财务比率的标准值应以木行业的指标平均值为基础，并适当地进行必要的调整。

(2) 根据衣5-2综合评分的标准表记入行业指标平均值(标准值)和最高值，并计算每分值Z 差。

每分值2差=(同行业指标最高值一标准值)/ (最高评分一标准评分值)

(3) 将某公司的实际值和同行业指标平均值(标准值)、每分值Z差记人表54 “某公司X X年

度财务情况评分表”内。

⑷在表54“某公司XX年度财务情况评分表”中，计算差异、调整分和得分，最后将每项 得分汇总即

为该公司综合评价分的结果。差界=实际值一标准值调整分=差界/每分值之差得分=调 整分+标准评分值

现举例说明，见表5—5。

实际 标来 每分值 调整 标峯 指标 差异 得分 值 {& 之差 分 评分恒 总资产 】・26 净利坚 11. 26 10 1・26 1 20 21. 26 利 召12. 73 4 8・73 1・6 5・46 20 25. 46 :匕 : 吿净禾 ✓ J 10. 80 16 —5.2 0・8 10 3・5 6. 50 收兰蚩 偿 债 83. 94 40 43. 94 15 2・93 8 10. 93 自有莫 広比盘 &匕 :匕 :匕 讽 438 150 288 75 3・84 8 11. 84 ■; 动比全 营 应收 账款 10. 38 4・38 】・50 2・92 10. 92 6・00 8 4匕 It 周转 率 ■+7 存 5・17 8・00 1. 00 8 5・17 八 2. 83 2. 83 成 3・08 15 —11.92 5 长率 2. 38 6 3・62 长 15. 40 10 5・40 3・3 】・ 6 7・ :匕 利增辛 率 ✓J 8・07 10 —1.93 3・3 —0.58 6 5・42 合计 100 105. 76 笫五十一讲、成本管理咨询

一、 内容提要：本讲主要讲述成本管理咨询的基本内容。 二、 重点、难点 大纲要求：成本管理咨询

1、成本管理环境分析2、成木控制分析3、成本核算体系优化

笫二节成本管理咨询 一、成本管理概述

成木管理包括成木核算、成木控制和成木分析三个方而。 （一）成本与费用的相关概念

1. 成本概念：成本是为了取得经济资源而付出的代价，其可以分成实际成本和机会成本。 2. 费用的概念：费用是指为了収得某一会计期间的收入而対所掌握或控制资源的耗费。费 川

有广义和狭义两种解释，广义的费用包含企业各种费川和损失；狭义的费川只包含为获取 营业收入，即提供商品或劳务而发生的耗费，故而不包含损失。

3. 费用分类：费用按经济用途分为：生产费用和期间费用。

生产费用是指企业在生产过程中由于生产产品而发牛的各种成本性耗费，其包括可以计入产 品成本的以下项H： (1)直接材料，指直接用于产品生产并构成产品实体的各种原材料、外 购半成品以及有助于产品形成的辅助材料、动力、包装物和其他直接材料。(2)肓接人工。⑶ 制造费用。包括牛产管理人员工资、职工福利费、折旧费、租赁费、水电费、低值易耗品消 耗、差旅费以及其他制造费用。

题冃：生产费用是指企业在生产过程中rti于生产产品而发生的各种成木性耗费，其包括: (CDE)o A.销伟费用B.管理费用C・宜接材料D・直接人工E制造费用

期间费用是指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而产生的各种费用，英包括：

(1) 管理费用，指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动的费用。

(2) 销售费用，指企业在销售产品、自制半成品和工业性劳务等过程中发牛•的各种费用及专 设

销售机构的各项经费。

(3) 财务费用，指企业筹集牛产经营所需资金而发牛•的费用。 4. 成本和费用关系

成木与费用有密切的联系。从本质上说，成木与费用都是对资源耗费的衡最，只是两者的视 角不同。费用与成本也有区别。首先，费用归集与一定的会计期间相联系，而与生产哪一 种具体产品或劳务无关。成本则按成本对彖归集，是为生产某一种具体产品或劳务的费用消 耗，而不论发生在哪一时期。其次，费用并不完全归属于成木。企业在某一会计期间的全部 支出可以划分为收益性支出和资本性支出，资本性支出将作为资产为以后年度带來收益，将 在以后的会计期间转为产品制造成本或费用，只有收益性支出才在当期转为制造成本或费 用。一定时期的生产费用支出，与该时期内生产完工的产甜成本数额，不一定完全对应。 第五十二讲、成本管理方案设计 二、成木管理方案设计

金业成本管理是全员、全过程和全方位管理,是生产运营与市场资本运作、人力资源与绩效 评价等所有

企业管理手段的冇机融合，是一项涉及面广而复杂的系统工程。 (一) 成本管理坏境分析

金业牛 •存的环境对企业成木管理活动的影响总体上可分为积极的环境因素和消极的环境因 素。

1. 环境分析因素。对企业生存环境的分析可以从四个方血开展：即企业的优势、劣势、机 会和威胁。

2. 环境分析方法。对企业的生存环境分析，町以采用价值链方法，即对企业完整的价值链 体系进行剖析，找出企业价值增长点，发现增值活动和非增值活动。在设计成木管理方案时, 可以改变并优化企业内部资源配置的重点和配置方式，减少、甚至消除企业内部的非增值活 动，提高资源配置效率，从而实现成木控制的1=1标。同时，通过价值链分析，企业可以判断 并发现金业外部的成本控制要点，通过整合供应链等管理活动，降低外部资源的成本消耗, 降低成本，提升企业价值。

(二) 优化企业成木核算体系

成本控制的结果需要成本核算反映出來，同时，成本核算也为成本控制提供部分数据依据； 因而，及吋、准确地核算产品成本，是设计成本管理方案的基础。在优化企业成本核算体系 时，要注意以下几个问题。 1. 及时、准确地进行成本核算

成本核算是成本管理的一项重耍工作内容，必须满足成本管理的要求。

2. 加强对成本核算过程的审核与控制

产詁成本核算是对已发牛 •的费用进行事后核算，以便确定产品实际制造成本和归集期间费 用，及时反映成本n标和成本计划的完成情况。

3. 优化成木核算流程

成本核算流程和金业产品以及住产工艺特点紧密相联，或者说，企业使用的成本核算方法, 形成的核算流程要和企业生产工艺特点相匹配。

4. 划清成本核算界限

(1)划清应计人成本与不应计人成本的界限。企业生产经营过程屮发主的费用错综复杂，必 须根据费用的用途，确定哪些应计人成木，哪些不应计人成木。凡构成产品总经营成木内容 的直接材料费用、直接人工费用、制造费用，以及销售费用、竹理费用和财务费用等期间费 用，均应计人产品成本。凡购置的固定资产、无形资产和其他资产的支出，对外投资的支出 以及国家法律、法规规定之外的各种费用支出，按规定都不能列入成本。

(2戊IJ清成本期间的界限。金业在牛产过程屮所耗费的牛产费用不等于企业本期产品的成本。 因为企业支付的某些费用，有吋根据产站收益情况只应山该期产站负担一•部分，其余应由以 后

期间的产品分期负担。与Z相反的情况同样存在。企业在核算过程中可以用

⑶划清产品制造成木和期间费用的界限。应计人产品制造成木的费用，称之为生产费用， 主要有：直接材料费用、直接人工费用和制造费用。应计人期间费用的费用，主要：有：销 售费用、管理费用和财务费用。费用进入当期损益时制造成本与期间费用两者Z间：必须划 清界限，不能在两者之间任意调节、转移费用，以确保核算的真实性，保证成木和利润计算 的准确。

(4) 划清各种产品Z间的费用界限。产品成本是指一定品种数量产品的成本。 (习划清同类产品中不同规格产品成本之间的界限。 (3划清完工产品与在产品之间的界限。 (三) 选择适用的成木控制方法

无论是一般性成本控制方法，还是战略性成本控制方法，都是被管理实践所证明的行Z有效 的方法。但是，只有适合企业具体环境的成本控制方法才是有效的。因而，要根据企业具体 情况选择合适的成木控制方法，以便收到事半功倍的效果。选择成木控制方法，应考虑以 下儿个方面： 1. 企业发展阶段

在企业发展的创业期和成氏期，金业的各项管理棊础工作不是十分完善，员工的成熟度低, 稳定性差。

2. 企业产业类型和生产特点

对于品种少、批量大的大规模生产企业而言，使用标准成本法进行成本控制是一种理性的常 规选择；对于多品种或小批量生产企业，选择具有较人差异性的战略性成木控制方法，则可 能是一种容易成功的选择。对于英他介于两者之间的生产企业，则应根据企业的具体特点， 做出相应的选择。对于规模较人的服务企业和流通企业，则应选择标准成木法作为基本方法, 同时要注重战略性成本控制方法中的价值链分析，将两者综合应用，可能会收到良好的成效。

3. 企业竞争环境

在竞争激烈的一般产品生产经营领域，市场份额是最重要的竞争因素，而对市场有重人影响 的是产品的价格；因此，企业必须以一般性成本控制方法为基础，强化战略性成本控制方法 的运用，以培育核心竞争力，确定竞争优势。对于处于垄断经营行业的企业，则以维持垄断 优势为其企业运营的出发点，在成木控制方法上，往往以战略性成木控制方法为主要选择, 通过战略性的成本分析控制措施的实施，保持白身的优势地位不动摇。 影响企业成本控制方法选择的因素是

多元的和复杂的，几乎所有的企业成本控制方法都是复 合性的，只是各企业的侧重点不同而已。所以，企业在进行成木管理决策时，不应拘泥于现 有的理论分析与规范，而应当结合企业的貝体特点，灵活运用，以实战和有效为根本出发点, 综合运用各种成本管理方法，实现企业成本控制的根本H标。

（四）建立成木管理组织

金业的成本管理是-•项复杂的系统工程，为了做好这项工作，必须成立必要的机构，并配备 高素质的专业管理人员，以建立完整规范的成本管理体系。

1. 建立成木管理责任体系2.建立成木管理组织体系

（五｝完善成本管理基础工作

1. 标准化工作

标准化工作是一项综合性某础工作，它主要包括技术标准和管理标准的制订、执行和管理工 作，标准化是成本管理运行的平台。

（1） 技术标准是对生产対象、生产条件、牛产方法等规定的应达到的技术要求。技术标准包 扌舌五个方面：

①产品标准，即对产站质量、规格、检验方法、保管、包装、贮运所作的规定；其保证在协 作过程中的相互配合，并使产品符合加工、装配和使用的要求，以确保产品的质虽。②工艺 规程，即为制造产品和零件规定的加工步骤和加工方法。③操作规程，即为工人使用设备、 工具、仪器规定的操作方法和注意事项，以保证工作效率、产品质量、设备安全和人身安全。 ④设备维护和修理规程，即为保证设备处于良好状态和对设备使用寿命所作的规定。⑤安全 技术规程、安全卫生规程，即为保证职工人身安全和职工健康所规定的预防、保护措施。 （2） 管理标准，即对企业重复出现的管理业务，按照客观要求，规定的标准工作程序和工作 方法，并用制度固定下来，作为行动准则。制定管理标准，大体上分四个步骤：①绘制流程 图。用图解法來反映管理业务的工作流程。其包括：总体图、管理流程图、岗位工作图、信 息传递图、文字说明；②研究流程

的合理性；③流程图修改以后，要经过试验，检验它是否符合实际；④正式编制管理业务标 准，由金业负责人颁布，了以贯彻执行。 2. 定额工作

定额是企业在一定的生产技术条件下，为合理利川企业的各项资源所规定的消耗标准、占川 标准等数量界限。

3. 计量工作

计量是指测试、检定、化验分析方面的计虽技术和计虽管理工作。

4. 信息工作

信息一般是指原始记录、资料、报表、图纸等。

5. 规章制度

企业的规章制度是用文字的形式，对各项管理工作要求所做的规定，是全体员工的行为规范 和准则。

6. 职工教育

金业的各项工作任务，必须靠全体员工去完成，因此，提高职工素质尤为重要。

题冃：企业在一定的生产技术条件下，为合理利用企业的各项资源所规定的消耗标准、占用 标准等数蜃界限为：（D）。A.信息工作B.计量工作C.标准化工作D.定额工作 第五十三讲、完善成本管理信息系统 （六）完善成本管理信息系统

企业在生产经营过程中，每个车间、班组、部门，都在不停地产生和传递着成本信息。首先 要有及时、系统、准确的成本数据和成本资料，这就需要建立并完善金业成本管理的信息系 统。 成木信息反映的是企业生产经营过程中供、产、销的耗费情况，它与其他方面的会计信息或 统计信息是有关联的。因此，必须按成本管理的要求，收集整理金业内部和外部的成本信息。 （七）设计规范的成本控制报告

成木控制报告是成木管理部门重要工作之一，其目的是将各责任屮心的实际成木费用与成木 费用目标相比较，以判别成本控制业绩。

1 •成本控制报告内容

⑴实际成本（费用）资料。它回答“完成了多少”。⑵控制冃标的资料。（3）两者Z间的差异和 原因。

2. 成木控制报告要求

（1）报告的内容应与其责任范围一致。（2）报告的信息要适合使用人的盂要。（3）报告的时间要 符合控制的要求。（4）报告列示的内容要简明、清晰、实用。 3. 成本控制差界处理

成本控制报告披露了实际成本偏离目标的状况，但它只是指出问题的线索。发牛偏差的原因 很多，可以分为三类：（1）执行人的原因，包括错误、没经验、技术水平低、责任心差和不 协作等:（2）H标不合理，包括原来制定的II标过高或过低，或者情况变化使hl标不再适用 等：（3）实际成本核算问题，包括数据的记录、加工和汇总有错误，故意造假等。

4. 加强成本管理考评

有了规范的成本控制报告，就有了成本管理考评依据，也找到了成本控制原因。成本管理的 考评工作包括以下几方面。 ⑴奖励。 ⑵惩罚。

（3）纠正偏差。纠正偏差的措施通常包括：①重新制定计划或修改目标；②重新委派任务或 明确职责;

③增加人员，选拔和培训主管人员或者撤换主管人员；④改进指导和领导工作，给下属更具 体地指导和实施有效地领导。

因此，纠正偏差的措施必须由领导M其他管理职能结合在一起才能发挥作用，包括计划、组 织和人事等。

三、成本控制的一般方法 （一）标准成本法

1. 标准成木的概念：标准成木是指为达成某一目标预计应耗用的资源的成本。一般来说， 标准的制定可采用下列三种标准。（1）理想标准。（2）现行经过努力可达到的标准。（3）过去标 准。

2. 标准成本的作用

标准成木既是预计的成木，也是应有的成木，它有以下作用：（1）标准成木是完成某一目标 预期应发生的成木，可以使员工具冇成本意识，从而达到控制成木或削减成木的FI的；⑵ 将实际成本与标准成木比较，可以评估员工的工作绩效，作为奖惩的依据；（3）实际成木与 标准成本的差片分析，有助于管理人员进行例外管理，对企业运行中的问题迅速采取改善措 施；（4）利用标准成本对以对各种决策以及企业整体的财务影响做出鮫为准确地预测，从而 有助于决策的制定及预算的编制。

3. 标准成本的制定

标准成本的制定应当由会计人员、工程（设计）人员、生产部门主管等有关人员共同参少确定。

4. 标准成本法的适用范围

金业采川标准成本法，就需要为每一种产品制定标准成本，这就需要釆购、人事、牛产等部 门的协调配合，因此，一般适用于产品品种较少的大批量生产企业。而单件、小批量的生产 需要反复制定和修订标准，得不偿失；所以，这类企业采用得比较少。

（1） 直接原材料标准的制定：笫一，单位产胡原材料消耗标准。笫二，原材料价格标准。 （2） 直接人工标准的制定：第一，人丄效率标准。人工效率标准是指完成每单位产品所需花 费的标准工

时。第二，人工工资标准。第三，学习Illi线与人工成本。（3）制造费用标准的制定：第一， 变动制造费用率标准。第二，固定制造费用率标准。笫三，标准制造费用分摊率。 （二）H标成木法

1. 目标成本的概念

目标成木是一种具有市场意义的成木规划，是产品生命周期的起点，其使得成木成为产品开 发过程中的积极因索，而不是消极后果。其实标准成木也可以是H标成木，这是因为，标准 成本是应该发生的成本，可以用作评价实际成本的尺度，从而成为督促员工去努力争取的成 本目标。

目标成本和标准成本的区别有以卜•两点：第一，标准成本是20世纪初出现的，是科学管理 的作业标准化思想和成本管理结合的产物。第二，目标成本是20世纪50年代岀现的，是成 本管理和目标管理结合的产物，强调对成本实行冃标管理。

目标管理方式下的领导以目标作为管理的根木，一切管理行为以1=1标设立为起点，执行过程 也以目标为指针，结朿后，以目标是否完成來评价业绩。目标管理强调授权，给下级一•定的 口主权，减少对作业过程的直接干预，在统一的冃标下发挥下级的主观能动性和创造精神， 强调事前明确目标，以使下级周密计划并选择实现目标的有效具体方法。

2. 目标成本管理的要点：（1）金业最高领导设直成本目标。（2）明确组织的任务。（3）下属人员 的目标设置。（4）拟定冃标的反复循环过程。 笫五十四讲、目标成本的确定 3. 目标成本的确定

（1）目标成木的初步测算。目标成本是根据预计销信收入和目标利润计算出来的，即：目标 成本二预计销售收入一0标利润 确定预计目标利润的方法有： 第一，冃标利润率法。

目标利润二预计销售收入X同类金业平均销伟利润率或，日标利润二本金业净资产x同类金 业平均净资产收益率或，目标利润二本金业总资产X同类企业平均资产利润率 第二，上年利润基数法。

目标利润二上年利润X利润增长率采用上年利润基数法的理由是：未来是历史的继续，应 考虑现有基础；未來不会重复历史，要预计未來的变化，包括环境的改变和自身的进步。有 时候，上级主管或企业董事会对利润增长率有明确的耍求,也促使企业采用上年利润基数法。 在利用上述的方法确定企业目标利润时，需要明确目标利润的内容，如产品销作利润、营业 利润、利润总额或税后净利润，从而选择适当的计算公式，并学握金业冃标成本的构成，以 利于目标成木的分解。按上述方法计算出的目标成木，只是初步设想，提供了一个分析问题 的合乎需要的起点，它并不一定完全符合实际，还需要対其可行性进行分析。

⑵冃标成本的町行性分析。如果经过测算，该H标成本无法达到，就必须从战略的角度公 考虑是不是对产品结构进行优化和调整或调整目标成木。

（3） 目标成本的分解。

目标成本分解的方法有以下几种：笫一，按管理层次进行分解：将冃标成本按企业、分厂、 车间、班组和个人进行分解。这是一个自上而下的过程。分解的内容要包括料、工、费三项。 笫二，按管理职能进行分解：将成本在同一管理层次按职能部门分解。笫三，按产品结构进 行分解：把产品成本分成各种零部件成本和总成本，分派给各责任中心。笫四，按产品形成 过程进行分解：按产品设计、材料采购、生产制造、产品销售、职能管理等企业运营过程分 解成本，形成每一个过程的目标成本。笫五，按成本的经济内容进行分解：把产品成本分成 固定成本和变动成本；再把固定成本进一步分解成折IH费、办公费、差旅费和修理费等项 把年度目标成木分为季度或月份成木目标，共至分解成旬或LI的成木目标；把变动成木分解 为直接材料、直接人工和各项变动费用。

成本管理工作必然需有基础工作来支持，其实，成本管理的基础工作也是企业管理棊础工作 的部分；因此，可以说，企业基础工作水平，决定着成本管理水平。

四、成本管理咨询耍点分析成本管理咨询是金业财务管理咨询的重要纽成部分。 成木管理咨询的要点有以下几方面： （一） 建立规范的环境分析模型

企业成本管理是一项综合性系统工程，企业生产经营的所有环节都存在成本管理的问题；与 此同时，企业的成本管理改善，必然涉及到企业内部甚至企业关联机构的利益分配格局的调 整和优化；因此，协助企业处理好利益格局的调整，减少成本管理咨询的阻力，是成本咨询 的重要工作之一。构建企业成本管理的环境分析模型，应包括如下内容：第一，企业发展战 略环境；第二，企业运营管理环境；第三，企业管理基础工作；第四，企业财务管理状况。 在进行环境分析时，还必须对上述环境分析内容进行细分，并从屮找到与成本管理相关的信 息，同时，对各种环境变化的趋势也必须有较为精准的把握。 （二） 加强成本规划研究

成木规划是企业利润管理的重要一环，是企业确立屮长期竞争优势，与产品研发札I关的战略 性管理方法，它具有强烈的管理工程科学属性，是会计方法与工程技术的有机结合，是会计、 工程与企业组织三重力量的汇集。从本质上看，成本规划是一种对企业的未来利润进行战 略性管理的技术，它使得成本成为产甜开发与牛.产过程中的积极因素而不是消极因素。

成本规划有三个重要的特征：笫一，成本规划的口标是川户满意；笫二，成本规划的手段是 综合性的，即工程方法、组织措施和会计计量，是三位一体并贯彻实施的；第三，成木规划 是以成本管理的形式达成终极的利润管理目标的。 （三） 理顺企业内部责任中心

按照管理者的责任不同，企业的责任中心可分为四类：成本费用中心，收人中心，利润中心 和投资屮心。成本费川屮心的管理者只对成本和费用负责。如果成本费用屮心的支出和产 出之间有比较明确的确定关系，这类成本费用中心称为标准成木费用中心。如呆支出与产出 Z间没冇明确的确定关系，这类成木费用中心则被称为任意成木费用中心。

收人中心的管理者仅对收入负责。这类中心的管理者只能对与收入相关的事务做出决策或影 响，而无法控制或影响与收入相关的成本和费用。 （四） 注重企业管理基础工作

企业管理基础工作是企业所有管理工作的起点和基础，这对于成木管理更为重要。企业成木 管理咨询工作必须从企业管理基础工作人手，并注璽以下儿个方面：第一，要具冇全局和整 体的战略眼光，提高对企业管理基础工作重要性的认识。第二，要根据企业管理理论与企业 生产技术发展的要求，不断优化并完善企业的基础管理工作，不能停滞不前、安于现状。笫 三，加强和完善企业管理基础工作必须耍建立长远的规划，扎扎实实，讲求实效，并应随着 企业的发展而使其

LI臻完善。

因此，金业成本管理咨询成败的重要影响因素Z—就是企业管理的基础工作。咨询人员应对 企业管理慕础工作的重耍性形成清晰与清醒的认识，其有助于促进成本管理咨询工作的顺利 推进。 第五十五讲、全面预算管理咨询

一、 内容提要：本讲主耍讲述全面预算管理咨询棊本内容。 二、 重点、难点 大纲要求：预算管理咨询

1、全而预算管理环境评估2、全而预算管理的设计

第三节全面预算管理咨询 一、全面预算管理概述 （一） 全面预算管理定义

全面预算管理是将未來某段预算期内的工作计划以货币形式表示出來的管理制度。

1. 预算是川货币表示的工作计划。2.纳入预算的工作内容是实现金业发展战略在本预算期 内必须要做的工作，也是实现木预算期经营目标必须要做的工作。3.预算是手段而不是目 标。4.由于预算和工作内容密不可分，所以全面预算的内容包含了经营计划的内容。 （二） 全面预算管理特点 1. 全面性。全面预算管理的预算体系包括金业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。 2. 全员性。

全而预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不仅是财务部门或者财务人员 的事，而n需要上下配合、全员参与。3.全程性。对企业经营活动全过程的控制，以及对 企业经营活动结果的评价考核，都应在全血预算管理屮得到体现。4.日标性。全面预算管 理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。5.指令性。全面 预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。6.战略导向性。全面预算 管理是实现企业战略目标的载体，它必须在符合企业战略目标的前提下才能产生积极作用。 （三） 全面预算管理体系 全面预算管理体系见图5—7。

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图5・7全面預算管理体系图

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（四）经营计划

年度经营计划是根据金业发展战略和本计划期内外经营环境因素的变动，所确定的金业年度 经营总目标、主要业务任务及具采取的相应措施。 二、全面预算管理的设计 (一)全面预算管理环境评佔

制定企业全面预算管理体系，不能脱离金业所处的环境。通过环境评估，确定全面预算的主 题、编制的重点、选择预算的方法和驱动方向等。企业预算管理环境评估主要分为三个层 企业发展战略层面、企业运营管理层面和基础管理层面。

1. 企业发展战略环境分析

全面预算管理体系主要是将企业发展战略分解为年度经营计划，在年度经营计划冃标基础上 进行预算管理的设计、编制、执行、调整、考核等。通过环境的评估和企业发展战略的检测, 要搞淸楚：第一，金业发展战略与企业目前具有的核心能力、资源是否匹配：第二，要达成 企业战略目标，在有限资源的基础上如何能够通过预算管理进行优化配置，以发挥企业资源 的最大效益；第三，部分外部环境因索是金业不可控因索，如何降低企业经营风险。 环境评估包括以下内容。

(1) 外部战略环境评估。即是对宏观经济环境、行业环境、市场竞争环境等影响全面预算管 理的主要因索进行分析，具重点是通过分析识别和评估超出企业控制能力的外部发展趋势与 事件，以此来揭示企业所而对的主要机会或威胁；正确评估外部环境对企业战略的影响，进 而确定全面预算管理的定位。其包括：①宏观经济环境分析，是指对企业经营活动的宏观经 济环境，包括的经济、产业结构的调整、金融税收、经济发展状况和通货膨胀 等所进行的分析；②行业分析包括：行业特征、关键成功因素、行业生命周期、行业变革驱 动因素、行业、竞争结构和竞争对手等。

(2) 内部战略环境评估。即对形成企业核心竞争力因素的评估，包括：①战略发展目标分析。 ②资本结构。是指企业各种资金的來源构成及比例关系。分析金业的资本结构，可以使全面 预算管理体系的设让满足利益和关者的要求，并根据企业口身悄况，通过全面预算管理解决 和关问题；③核心竞争能力分析。通过対金业核心竞争能力的分析，可以判断企业内部战略 坏境的优劣，以及企业资源配直的状况；④金业发展阶段分析。金业不同发展阶段具有不同 的管理重点，因此，与之相适应的管理工具的使用也不尽和同，针对企业不同发展阶段及管 理主题，确定全面预算管理的设计依据和主题；⑤重人投融资项目分析。题目：内部战略 环境评估包括：(BCE)。A.宏观经济环境分析B.战略发展口标分析C.资本结构 D.行业分析E核心竞争能力分析

第五十六讲、企业运营环境评佔

2. 企业运营环境评估

通过对企业内部运营环境分析，可以判断影响企业全面预算管理的内部因索，更好地为企业 设计预算方案。

(1) 销售系统的主要因素：①市场占有率。②客户。③渠道和价格。④销售。

(2) 生产系统的主要因素：①生产方式。②生产能力。③生产组织。④库存管理。⑤定额管 理。⑥计罐管理。

(3) 采购系统的主要因素：①供应商管理。②付款。③物流系统。

⑷技术系统的主要因素：①企业产品生命周期。②新产品研发。③工艺。④研发。

(5) 人力资源系统的主要因素：①人力资源管理水平与企业发展匹配程度。②绩效和薪酬政 策：预算考核是企业绩效管理的一部分，与薪酬息息相关。③培训发展体系：企业的培 训发展是一项长期匸作，良好的培训发展体系能改善企业的执行力，为预算推进打下基础。 (6) 投资活动。 (7) 融资活动。

3. 企业基础管理环境分析

(1)财务管理。企业财务管理基础直接彩响到全面预算管理的实施和效果。(2)信息化管理。

⑶组织制度。(4)企业文化。 (二) 全面预算管理基木设计

I. 选择全血预算主题：预算主题是本预算期内企业牛存与发展要解决的核心问题。

(1) 预算主题选择的依据：①企业发展战略和年度经营计划；②企业外部环境的影响，包括 市场预测、经济预测及新技术预测；③企业内部环境的变化，包括内部资源的利用能力, 金业H身的管理能力，企业预算年度的资金融通能力、赢利能力、市场拓展能力和经营能力 等：④财务指标和部分非财务指标。

⑵预算主题选择更应视企业所处的发展阶段。表5—6列示了处于不同发展阶段的企业对预 算主题的选择。 表5-6 预算主题选择表

企业所 特点 处阶段 企业组织结构简单、企业自 起步阶段 主性差、无 抵抗风险能力、以生存为主 要日的、 预算主题 强调市场开发、提髙销量和利 润 市场增长迅速、投资加速、 整合优化企业价值链、提高抗 风险能力、 发展阶段 资金短缺、 管理变化频繁、抗风险能力 优化资产结构、提高融资能力 差 产品投资回报率高、有稳宦 解决运营资本管理中的问题、 提高运营质 成熟阶段 的市场占有 额、企业组织结构复杂.市 场量和效率、强化资本控制 增长缓慢 压缩费用、降低成本、加大新 销售下降、生产能力过剩、 产品研发投 衰退;介段 利润下滑 入、优化产品结构 2. 确定全面预算目标

(1) 建立金业预算冃标指标体系：预算冃标指标的选择旨在体现金业预算管理导向，保证企 业战

略目标的实现，预算目标指标可归纳为以下两类①财务指标。②非财务指标。

(2) 选择预算目标指标的基本原则：①预算目标指标必须和企业发展战略相适应，貝-备战略 导向；②预算冃标指标必须促使企业关注财务冃标，重视财务实绩，同时，兼顾企业经营过 程和结果；③预算目标指标必须与该责任屮心的权责相适应，体现该责任中心的管理业绩和 经营业绩；④预算目标指标体系必须科学、合理，各指标Z间在涵盖的经济内容上不得重复, 并应做到倉期效益少长期效益相结合，尤应注重设计反映长期效益指标；⑤预算冃标指标必 须简便易行，指标的个数不能太多，定义要准确，指标的计算应力求简单，且其计算所依据 的资料在企业现有核算资料中应能取得。

(3) 确定预算Fl标期望值的方法

在实际设计企业预算方案时，确定预算冃标期望值是非常关键的，其是各利益主体博弈的结 果。-•般有以下儿种方法：①基数加成法。②效益系数法。③因素分析法。④目标导向法。 (4) 分解预算冃标

预算目标在各责任屮心之间的分解问题可以分为单级法人(仅一级法人)企业和多级法人(有 多级法人)金业两种情况。①单级法人金业预算目标的分解。②多级法人企业预算目标的分 解。实际上，在对多级法人企业预算目标进行分解过程中，企业生命周期和预算管理模式 是两种垂要的影响因素。当企业处于初创期时，宜采用集权式的预算管理模式；当企业处于 发展期和成熟期时，宜采用适度分权的预算管理模式。 第五十七讲、建立全面预算管理组织 3. 建立全面预算管理组织

金面预算管理组织体系一般由三级机构构成，各级机构在预算管理过程中担任着不同 的角色，发挥着不同的作用。

三级预算管理组织结构见图5-8所示。

图5$預算组织结构图

(1) 预算管理委员会

① 预算管理委员会人员构成。预算管理委员会是负责企业预算管理事项的最高权力机构，一 般市企业的董事长或总经理任主任委员，并吸纳各重要职能部门经理或主管组成。预算管理 委员会的人员组成应坚持：笫一，权威性原则，是指制定的预算要具有权威性，能在实际工 作中得以切实贯彻，其成员要在各自部门具有绝对的权威性。第二，全而代表性原则，即其 成员能全面代表各部门、全层面的利益并使英在预算中都能得到介理地体现。第三，效率性 原则，即要保证委员会的工作效率，这决定了成员数量不宜过多，要做到精干、高效和统一。

② 预算管理委员会的主要职责。预算管理委员会的主要职责包括以下儿项：负责向董事会建 议年度预算目标；负责确定预算范围，修订责任屮心的划分；综合平衡年度预算(草案)，并 提交董事会审议；对年度预算(方案)进行分解和落实；负责预算调整和预算仲裁；制订有关 预算管理的、规定和制度等相关文件；接受预算与实际比较的定期预算报告，在认真分 析、研究的基础上提出改善的建议。 (2) 预算管理办公室

① 预算管理办公室设置。预算管理办公室是企业管理预算事项的专职机构，承担处理与预算 相关的II常事务的职能。预算管理办公室肓接隶属于预算管理委员会，以确保预算机制的有 效运作。为了更好地收集处理相关信息，通常预算管理办公室由企业的财务部门担任，也可 专门成立预算管理办公室运作。

② 预算管理办公室的主要职责。预算管理办公室的主要职责包括以下几项：拟订和修订预算 管理、规定和制度等相关文件；根据预算管理委员会要求，拟订预算管理项目推进计划;

负责各单位预算管理项Fl推进与指导三负责预算的汇总及平衡；负责预算汇总分析；对预算 责任主体Z间发生的预算矛盾进行协调等。

(3) 预算责任组织

预算管理责任组织以企业的组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则来建立。责 任屮心不同其权责也不同。各个责任屮心的管理责任人是该屮心的正式代表人。

① 利润小心。利润屮心是指负有利润责任的单位，包括企业整体、事业体、子金业、金业部 门等。其权责是：利润屮心对本单位的产供销经营活动负责，其权限有一定的经营口主权和 决策权；以获得经营利润为决策准则。

② 收人屮心。收人屮心是指负有销售收入和销售费用责任的部门，包括销售部门、销售金业、 俏售单位等。

③ 费用中心。费用中心是指负冇期间费用(管理费用、财务费用)控制责任的职能部门或单位。 其权责是对本单位涉及的有关期间费用负责；其权限有决策权，包括各项管理费用、财务费 用的明细项。以管理费用、财务费用为决策准则。

④ 成本屮心。成本中心是指对产品牛产的可控成本和经费负有责任的单位，包括工厂或车间。 其责任是对产胡生产的可控成本和经费负责。其权限有决策权，包括单位产站生产材料和单 位消耗、可控经费明细项等。以产品生产可控成木和经费为决策准则。

4. 规范全面预算管理流程

预算管理流程主要包括预算编制、预算执行控制、预算分析、预算追加、预算调整和预算仲 裁等。

题目：下列关于预算管理流程排列顺序正确的是：(B)。

预算分析、预算执行控制、预算追加、 预算调整和预算仲裁 A. 预算编

制、 预算执行控制、预算分析、预算追加、 预算调整和预算仲裁 B. 预算编预算追加、预算执行控制、预算分析、 预算调整和预算仲裁 制、 预算执行控制、预算调整、预算分析、 预算追加和预算仲裁 C. 预算编(1) 预算编制。预算编制是以数据的形式

对预算期的预算目标以及为达成目标的资源分配悄 况进行汇总平衡的过程；即预算信息收集、传递、整理、汇总和平衡的过程。预算编制过程 中基本确定了预算期间

物流、资金流的分配，其编制过程如图5-9所示。

L*

(2) 预算执行控制。为保证预算的顺利运行，企业可以采用多种途径的综合控制，主耍举措 包括： ① 控制流程要点

预算中请控制，即预算获得须先按规定程序中请；预算审核控制，即预算获得批准2前须经 相应权限部门的审核；预算批准控制，即预算获得须在屮请和审核的基础上，经过批准；预 算扣除，即预算超支须用以后的预算节余弥补。 ② 控制事前要点

业务合理性审核；业务真实性审核；业务必要性审核；业务度量审核；现金需求审核。 ③ 控制单据信息要点

单据备份及流向审核；单据信息特征审核；单据与业务的关系审核；“单据流、信息流、实 物流” 一致性审核。

(3) 预算分析。为全面、及吋了解企业的预算运行悄况，应建立定期(月度)分析和专题调研相 结合的预算分析体系，以及时发现问题，分析原因，寻求对策。①定期(月度)分析。②预算 专题调研。

(4) 预算追加。由于资源配置过程中存在较多的不确定因素，为增加预算对环境的适应性， 企业应建立预算追加机制，原则上企业要求责任中心各项费用开支不得超过预算额度，超预 算的项目支出，必须履行追加报批手续，其程序是：①口常经营活动发生的一般性开支项1=1， 山申报单位按规定向预算管理办公家报送《预算追加申请表》，详细填列项目内容、申报理 由和开支金额明细等信息，经预算管理办公室审核后报总经理审批；②对重大的技改、技措 项目，以及对外投资项目等，必须按照企业《I舌I定资产投资管理暂行办法》等相关规定的审 批程序审批，进行项目论证，提交可行性研究报告、项目实施方案等资料，经预算委员会审 核后报总经理审批;③追加的预算原则上通过各责任中心的预算节约进行弥补,无法弥补的, 从企业预算准备中列支，以保证全年预算目标的实现，但超预算部分仍纳入责任中心的考核。

(5) 预算调整。由于出现预算调整因索，致使预算与实际发牛•较人偏差，可以市预算执行单 位根据环境或变化，以及预算分析等资料提出预算调整屮请，经过预算管理办公室和预 算委员会审批后，对预算目标进行修订，其至变更。金业要求预算调整必须建立在预算分 析的基础上。一般讲，在预算执行情况的报告中已经发现预算偏离实际程度较高的项FI，只 有在对其偏离趋势进行分析并找出原因后，才能进行调整。

金业的预算调整程序为:①预算屮请调整单位采川书面报告的形式向预算管理办公室提出预 算调整屮请，其主要内容应有：预算调整部门、项目名称、项目类别和调整原因等项目，并 要详细列明需要调整的幅度(金额及结构)；②预算管理办公室审核后报预算委员会审议；③ 预算管理办公室根据预算委员会

的审议结果调整预算并下达执行，同时进行备案。

(6) 预算仲裁。企业述需建立预算仲裁机制，以有效化解预算管理过程中存在的各类矛盾， 保证预算的

顺利执行。预算仲裁程序是：①由预算执行单位提出书面仲裁申请，详细说明事由、原因 等向预算管理办公室报告；②预算管理办公室对一般事项应当在规定T作LI内解决。重人仲 裁事项交山预算管理委员会进行仲裁;③预算管理委员会在收到申请后的规定工作口内完成 仲裁，该仲裁为终审裁定。(7)预算考评。预算考评是对企业内各级责任部门或责任中心预 算执行结果进行考核和评价，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束形式。预算考 核具有两个层次的含义，一是对整个预算管理系统的考评，即对金业经营业绩的评价，它是 完善并优化整个预算管理系统的有效措施；二是对预算执行者的考核及其业绩的评价，它是 实现预算约束与激励作川的必要措施。预算考核作为预算管理的重要一环，也是预算系统非 常重要的一部分，在整个预算管理循环过程屮是一个承上启下的环节。

① 预算考评的原则。预算考评过程是对预算执行效果的认可过程，企业预算考评应遵循以下 基木原则：

目标原则。公正原则。可控性原则。适度激励原则。时效原则。例外原则。

② 预算考评的程序。为规范预算考评，企业应明确预算执考单位、预算信息机构、审计机构 和预算兑现机构。 金业预算考评程序是：

季度或年度终了后，在规定的工作日内，财务部负责收集与分析责任中心的预算执行信息, 并报送审计部；审计部对预算执行结果进行审计，并将审计结果报送预算管理办公室；预算 管理办公室根据审计结果计算奖惩激励，并报送人力资源部；人力资源部根据考评结果完成 奖励兑现;责任屮心第一责任人负责将预算奖惩在责任屮心内部进行分解，落实到责任人， 并报人力资源部备案。

（三） 全面预算管理制度设计

预算管理制度内容包括如下儿方面。1.预算基本制度。2.预算组织制度。3.预算编制方 法。4.预算执行控制办法。5.预算分析管理办法。6.预算考评管理办法。7.预算改进工 作管理办法。8.预算管理基础规范办法。

第五十八讲、全面预算管理手册设计 （四） 全面预算管理手册设计

全面预算管理手册，作为预算人员的工作指导手册，由两部分组成。一是预算编制手册，是 预算编制人员在预算编制过程中的方法指导；二是预算考评手册，是对各预算责任中心预算 目标和考评方法的说明。

1. 预算编制手册。该手册的设计需要对各个不同的预算责任中心进行不同的设计。其内容 主要包括以下几方面。⑴预算目标。⑵预算编制内容。（3）预算编制方法。（4）预算信息传递 流程。（5）预算工作底稿。

2. 预算考评手册。预算考评手册是对各责任屮心预算目标完成情况的评价指导书，通过考 评手册屮考评指标和计算方法的设计，牵引各责任屮心完成预算目标。与预算编制手册和似, 预算考评手册也应根据各预算责任小心的职能属性进行不同的设计。预算考评手册的设计内 容主要包括以下几方面。⑴考评口的。（2）考评吋间。⑶考评程序。（4）考评指标与计算方法。 预算考评结果应统一纳入到人力资源绩效考核系统，并统一实行奖惩。 三、预算编制方法 （一）经营预算编制 1 •销售预算

销售预算主要包括产品销售数量、价格、冋款和销售费用预算。

（1） 销售收入预算。销售部门在预测销售各种产品的销售数量及价格的基础上，形成销售收 入预算,即：

销售收入=刀各种产品销售数量X销售单价

销售价格预算可以采用含税价或者是不含税价，在计算销售收入时应注意二者的转换。

（2） 销伟|叫款预算。销伟回款根据企业的销售收入及销售来预测。在填报销售制款预算

时，根据金业销售模式，可以按销售区域填报，也可以按照企业产品类别填报。

（3） 销售费用预算。销售费用预算包括促销费用、销售渠道费用及销售人员日常发生的费用

等。

2. 生产预算

生产预算以销售预算为依据，并考虑产品生产周期而编制。

（1）生产数量预算。牛产数量：本期销售量+期末产成品目标库存一期初产成品目标库存 受生产周期和库存调节的影响，一般情况卜S本期牛产量并非等于销售数量。 (2) 产品成本预算。产品成本二材料成本+人工成本+动能费用+制造费用

其中材料成木和动能费用一般可按其定额填报数据，人工成木口J以根据人工预算填报数据,

制造费用则采用企业规定的方法(如零基预算、按产值比例预算等)预测。

⑶新产品成本预算。预算期新产品一般可按可比的同类产品预算。如果没有可比同类产品, 可按其材料定额预测材料成木；其他成木比照上述产成品成木预算方法进行预算。

3. 采购预算

(1) 采购量预算。根据生产物料需求和釆购周期计算，公式为：

材料采购数量二预算期生产需求量+期末冃标库存量一期初冃标库存量受采购周期和库存 调节的影响，一般情况卜S本期采购量并非等于牛产领用数量。

(2) 采购价格预算。在对预算期原材料市场进行分析的前提由采购部门预测各种物料的 市场价

榕及其波动，确定预算期采购价格。

(3) 采购金额预算。价格和数量确定后，即可预测釆购金额：

采购金额=£各种物料采购数量X采购单价计算时，需注意采购价格是否含税，在资产负债 表预算项目时，应注意应付账款、存货及应交税金(进项税)间的逻辑关系。

(4) 采购费用预算。对预算期将发牛:的采购费用(如运输费、转运费等)进行预测，并预测相关

费用是否付现。

(5) 采购付款预算。采购付款根据企业的采购金额及付款来预测。在预算编制时，需考 虑

预算期供求关系等因素发生变化而对付款条件可能产生的影响。

4. 库存预算

库存预算是针对企业现有的经营情况和管理水平，对原材料、在制品和产成品的期初、期末 库

存进行预测。

5 •人工预算

人工预算一般根据企业预算期人员计划及薪酬制定。工资及与工资百接相关的费用都可 放在此预算中。 6.管理费用预算

管理费用可根据具体项目采用零基预算法分别预测。也可根据管理费用形态，分为固定性管 理费用和变动性管理费用。

(二) 投资预算编制

1. 固定资产预算。

固定资产预算包含新购、新建和改造大修的固定资产，一般企业会在年度经营计划中做出总 体方案。在编制固定资产预算的时候，盂注意预算期固定资产增减变动对英折1IJ产生的影响。 固定资产预算应包含相关的现金流量预算。

2. 债权投资预算。 3. 股权投资预算。 4. 无形资产预算。 5 .其他长期资产预算。 (三) 资金预算编制

资金是企业资源货币化的表现，是企业预算资源的配置的基本手段。

1. 企业的资金预算包含经营业务产生的现金流量、投资业务产生的现金流量和筹资业务产 生

的现金流量。

2. 利润分配预算需要根据企业的股利、预算期利润状况和现金流量状况编制。 3. 财务费用预算主要结合预算期企业现金流量悄况确定融资额度，根据企业融资渠道、资 金成本等编制。编制预算时，应收集各种业务预算的现金流量信息，并予汇总平衡。

(四) 财务预算编制

1. 税金预算

税金预算应结合企业经营中的纳税对彖，并根据企业适应的税FI和税率來进行。常见的税种 有：、营业税、消费税、所得税、资源税、房产税、印花税、教育附加及城建税。有 进出口业务的企业述涉及关税及出口追税等。除了税金外，还有地方性的基金及各种附加或 者财政返还等，在预算编制时也应一并考虑。编制税金预算时，需要考虑其对利润、资产负 债项目及现金流量项目的影响。

2. 资产负债项口

⑴资产项冃。根据企业经营业务的发生情况，对企业的流动资产、固定资产、无形资产和 长期资产等项目，采用下列公式编制：期末余额二期初余额+本期借方发牛额一本期贷方发 生额 (2) 负债项忖。根据企业经营业务的发生情况，对企业的流动负债、长期负债项忖，采用下 列

公式编制：期末余额二期初余额+本期贷方发生额一本期借方发生额

(3) 所有者权益项目。根据金业经营业务的发生利润及投资人的投资计划，対企业的所有者 权

益项目，

采用下列公式编制：期末余额二期初余额+本期贷方发纶额一木期借方发纶额

3. 损益表项冃

损益表项目根据企业预算期相关业务预计发生情况，对销售收入、销伟成本、各项费用和投 资收益等进行编制，英关系如下：净利润=销售收入一销售税金一销售成本一营业费用一 管理费用一财务费用+投资收益+营业外收支净额一所得税

4. 现金流址表项目现金流量表项目分别根据企业经营业务预算、投资业务预算和筹资业务 预

算，按现金流量表的要求进行

归集。期末各项现金流量项目计算公式如下：

期末余额=期初余额+本期增加一本期减少四、全面预算管理咨询要点分析 (一) 引导金业正确认识全面预算管理

全而预算管理对企业管理的变革具有重人意义，它不仅涉及企业运营的各个方面，收集处理 大量信息，还需要协调和处理各方面的工作。所以，在项目实施过程小，必须引导金业对该 项目的艰巨性有充分地认识，明确告知成功的关键因素就在于企业统一思想，提高认识；必 须协调好各方面工作，全员参与，共同投入项冃实施工作中。

1. 全面预算管理是“-•把手工程”。2.全面预算管理需要企业上下一致地理解和支持。 题目：财务预算编制包括：(BCD)。

A.股权投资预算B.税金预算C.损益表项冃D.资产负债项忖E债权投资预算

第五十九讲、全面预算管理需要组织保障3.全血预算管理需要组织保障、制度保障和流程 支持。开展全面预算管理，是企业强化经营管理、增

强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。需要成立预算管理组织机构，并确定预算管理的 第一责任人为各单位、责任中心的行政主要负责人，以切实加强领导，明确责任。预算管理 机构不仅在编制预算中起作用，而是在预算冃标设定、预算忖标分解落实、预算编制、预算 执行控制、预算分析、预算考评和预算改进等各环节都发挥主导作用。

全血预算管理的本质是要求一切经济活动都围绕金业预算目标的实现而开展，在预算执行过 程中落实资源配置。但是，各责任中心为了完成预算冃标，会采取各种手段，争夺企业资源; 因而，必须有流程和制度来保证资源配置的秩序。预算一经确定，在企业内部即具有效力， 金业各责任屮心在住产经营及相关的各项活动屮，要严格执行，切实围绕预算开展经营活动。 按制度、流程和组织要求实施预算管理，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

4. 全血预算管理需要分步实现目标，不能一次承载太多内容。当企业发展到一定阶段，管 理层次、权力分配、成本控制和绩效考评等一系列问题不断出现，会影响金业进一步的发展。 企业的全面预算管理体系建立并非短期内能达到预期效果，从预算编制、预算控制到预算考 评的过程，很难一次寻找到最佳方案。为适应企业内外部经营环境的不断变化，预算方案要 在实践中

不断提高，逐步完善。这是因为全血预算管理的组织、制度、程序和方法等都应服 务于企业战略冃标的实现，适应企业管理的盅耍。但是，企业客观坏境是动态的，管理者的 要求也是不断提高的，从而要求全而预算管理也需要持续改进，不断发展，逐渐完善。 （二） 充分调研，最人限度地获取信息

全面预算管理是资源约束性配置过程，只有充分了解企业情况，才能提髙资源配置效率，这 是预算项冃成功的关键。调研时应注意如下几方iM： 1.全面预算管理调研内容要求具冇全 面性，应覆盖企业的整个交易循坏。2.调研耍结合企业战略要求，围绕企业价值链的增值 来进行。3.重点业务需要补充调研。

（三） 全面预算管理成功的关键在于实施的口常控制 企业全面预算管理冃标能否实现，取决 于实施的日常控制，推行全面预算管理应注意如下几方面：1.做好预算日常工作。2.认真 进行预算分析。3.严格执行预算追加程序4.预算目标一般不予调整。

（四） 建立和完善全面预算管理实施的考评体系预算考评体系应包括预算考评指标的设立，预 算考评的组织领导机构、人员构成，预算考评的时间，预算考评的结來和用途等。

1. 预算考评制度应体现客观性、严肃性和权威性。

2. 要通过科学合理地考评、赏罚分明地奖惩,全面确保预算管理落到实处。需要指出的是, 预算指标不仅包括定量指标，还应包括定性指标，如金业自身对预算行为进行的评估等。 第四节税收筹划咨询 一、 组织项目小组

税收筹划咨询活动需由一个小组來完成，因而就组成一个项目咨询小组。 1. 项口咨询小组人员构成。项冃咨询小组人员构成一般有以下几类：

（1） 项目咨询小组组长。要求有较强的专业能力和沟通能力，能够发现问题、分析问题，并 创新地解决问题，具有高度的总结能力，对具他经济法规也比较熟悉，知识面广；（2）熟悉 税法和会计法规的专业人员，诸如会计师、高级会计师、注册会计师、注册税务师等；（3） 熟悉金业牛产经营活动的专业人员，诸如总调度、工程师、高级工程师、经济师、高级经济 师等。

2. 项冃咨询小组的准备。项冃咨询小组在开始税收筹划工作Z前要做好各类准备：（1）分析 企业牛产经营特点，内部和外部条件，行业特点与发展规划；（2）搜集与该金业、行业、内 外环境有关的税收法律条文，并加以总结；熟悉该企业会计核算特点与方法；（3）召开项目 咨询小组第一次讨论会，讨论工作思路，并制订工作计划和调研提纲，进行工作分工；（4） 按工作分工要求，充分做好各类准备工作，细致到工作底稿的准备。 二、 调研诊断

调研是税收筹划斤询工作的正式开始，也是熟悉企业的必要过程。调研时，按照工作计划和 调研提纲进行，如果遇到企业情况发生变化，可以及时调整工作计划与调研提纲。

1. 与企业领导座谈，这是首要程序，冃的是：⑴了解企业全貌、发展过程、发展战略和企 业文化等；

（2） 了解领导者在税收问题上的认识和工作中遇到的麻烦，以及对税收筹划的支持程度；（3）

引导领导形成良好的税收筹划意识。2.参观企业工艺过程，冃的是：（1）熟悉企业生产经营 特点、业务流程，以便设计方案的可操作性；

（2）熟悉相关人员，为下一步深入调研奠定基础。

3. 和财务人员交流，冃的是：⑴熟悉财务核算情况，尤其是税收核算惜况；（2）熟悉纳税中 报

情况以及和税务机关的关系；（3）了解金业财务人员的税收筹划意识，发现现有的税收筹 划方法；

第六十讲、税收筹划咨询

财务管理咨询（四）

一、 内容提要：本讲主要讲述税收筹划咨询和内部控制制度咨询基本内容。 二、 重点、难点

人纲要求：内部控制制度咨询

1、内部控制现状分析2、内部控制制度设计与评价

第四节税收筹划咨询

一、 纽织项冃小组：税收筹划咨询活动需由一个小组來完成，因而就组成一个项冃咨询小组。

1. 项目咨询小组人员构成。项目咨询小组人员构成一般有以F儿类:（1）项目咨询小组组长。

⑵熟悉

税法和会计法规的专业人员，诸如会计师、高级会计师、注册会计帅、注册税务师等；（3） 熟悉企业生产经营活动的专业人员，诸如总调度、工程师、高级工程师、经济师、高级经济 师等。

2. 项目咨询小组的准备。项目咨询小组在开始税收筹划工作之前要做好各类准备：⑴分析 金业牛产经营特点，内部和外部条件，行业特点与发展规划；（2）搜集与该企业、行业、内 外环境冇关的税收法律条文，并加以总结；熟悉该企业会计核算特点与方法；（3）召开项II 咨询小组第一次讨论会，讨论工作思路，并制订工作计划和调研提纲，进行工作分（4） 按工作分工要求，充分做好各类准备工作，细致到工作底稿的准备。 二、 调研诊断

调研是税收筹划咨询工作的正式开始，也是熟悉企业的必要过程。调研时，按照工作计划和 调研提纲进行，如果遇到金业情况发牛变化，可以及时调整工作计划与调研提纲。

1. 少企业领导座谈，这是首要程序，冃的是：（1）了解企业全貌、发展过程、发展战略和企 业文化等；

⑵了解领导者在税收问题上的认识和工作屮遇到的麻烦，以及对税收筹划的支持程度；⑶ 引导领导形成良好的税收筹划意识。

2. 参观企业工艺过程，目的是：（1）熟悉企业牛产经营特点、业务流程，以便设计方案的可 操作性：（2）熟悉相关人员，为下一步深入调研奠定基础。

3. 和财务人员交流，冃的是：⑴熟悉财务核算情况，尤其是税收核算悄况；（2）熟悉纳税申 报情况以及和税务机关的关系；（3）了解企业财务人员的税收筹划意识，发现现有的税收筹 划方法；（4）了解企业现有的税收问题以及税收麻烦。

4. 看账分析，II的是：⑴熟悉会计核算流程，理清账表；（2）发现税收隐患与税收损失；⑶

寻找与构思税收筹划思路。

5. 与销售、生产、采购三大交易平台负责人沟通，目的是：（1）熟悉三大交易平台的基本情 况；（2）寻找与构思如何利用三大交易平台的具体环节。

6. 与其他相关人员交流，目的是：（1）熟悉应该了解的问题；（2）补充调研相关资料。

题冃：调研是税收筹划咨询工作的正式开始，也是熟悉企业的必要过程。与企业领导座谈, 这是首要程序，日的是：（BCD）。A.熟悉相关人员，为下一步深入调研奠定基础B. 了解 金业全貌、发展过程、发展战略和企业文化C. 了解领导者在税收问题上的认识和工作中 遇到的麻烦D.引导领导形成良好的税收筹划意识E熟悉企业生产经营特点 三、 设计方案

调研完成之后，就要进人设计阶段，在设计阶段，主要是：

1. 制作工作底稿。工作底稿分几类：⑴基本悄况类工作底稿；（2）税收问题类工作底稿；⑶ 访谈类工作底稿；（4）初步设计类工作底稿。

2. 召开项目分析会。项目咨询小组人员共同讨论：（1）设计的定位；（2）存在的税收问题及

解 决办法：

（3）税收筹划报告的框架。

3. 报告撰写。项目咨询小组开始撰写报告:（1）按照税收筹划报告框架,分工撰写;（2）由项 冃咨询小组负责人合成报告，修改。 四、 评估效果税收筹划的此阶段评估是预评估，仅仅是预测，目的是为执行方案做准备以及 为最后总评估做准备。

1. 报告评估。项目咨询小组在税收筹划报告中已经进行口我预评估，评估内容主要包括： （1） 税收效果评估；（2）税收风险评估；（3）执行关键点难点与对策。

2. 汇「报评估。税收筹划报告必须以书面和口头形式向金业负责人汇报，并取得共识，以便 执行。在汇报时，企业负责人根据其自身拥有信息疑和信息对称程度对报告自我预评估的内 容进行判断并修正。

3. 评估共识。（1）项口咨询小组和企业负责人、财务负责人以及相关人员对预评估内容再评 估后，各方达成共识。（2）根据评估共识，企业负责人决定税收筹划方案是否执行，如果执 行，由项目咨询小组拟定路线图，安排项目执行。 五、 跟踪服务

税收筹划报告执行后，企业各部门按照项FI咨询小组拟定的路线图开展工作。此时，项冃咨 询小组的具体工作是：1.提供培训，解决观念问题和方法问题；2.为具体方法提供更详细 的操作方案，提高可操作性；3.解决设计和操作实际的差距，为设计顺利实施扫平障碍;4.及 时解决新问题，使各类涉税问题和设计一体化；5.控制执行节奏，把握和税务机关的关系, 取得税务机关支持。 六、 项目总结税收筹划专题活动-般在一•个会计年度以后完成，然后转入随时活动。在一 个会让年度完成后，就要开始专题活动的总结。总结分为：

1. 定量分析：（1）分析总体节税效果。-•般通过比较实际税收负担率的变化來判断节税效果; （2） 结合节税效果分析。一•般分析具休节税措施的节税效果，在分析屮，就要扣除因市场变 化、技术变化和其他内部管理变化带来的节税效果。

2. 定性分析：⑴节税措施操作时的闲难以及解决困难的办法；（2）节税措施执行过程小所存 在的风险及规避风险的办法；（3）节税措施执行过程中不尽如意的地方及解决办法。

3. 固化节税效果：（1）制订企业税收管理办法，使税收管理流程化、规范化；（2）制订企业各 类管理制度，将税收筹划措施分解并融人各类制度之屮，使税收制度经常化；（3）根据本年 度节税效果，预测下年度节税目标。节约效來含节约税收、消除税收隐患和挽回税收损失。