《人力资源管理》复习资料

⼈⼒资源考试复习重点归纳第⼀章⼈⼒资源管理概述第⼀节⼈⼒资源的基本概念⼀、⼈⼒资源的构成（⼀）⼈⼒资源的数量1）⼈⼒资源的绝对数量

绝对数量的构成从宏观上看，是⼀个国家或地区中具有劳动能⼒、从事社会劳动的⼈⼝总数。等于：劳动适龄⼈⼝—适龄⼈⼝中丧失劳动能⼒⼈⼝+适龄⼈⼝之外具有劳动能⼒的⼈⼝。具体地说，包括以下⼏个⽅⾯：①适龄就业⼈⼝

②未成年劳动者或未成年就业⼈⼝③⽼年劳动者或⽼年就业⼈⼝④求业⼈⼝或待业⼈⼝⑤就学⼈⼝

⑥从事家务劳动的⼈⼝⑦服役的⼈⼝⑧其他⼈⼝

2）⼈⼒资源的相对量（即⼈⼒资源率）：

定义：指⼈⼒资源的绝对量占总⼈⼝的⽐例。是反映经济实⼒的重要指标。（⼆）⼈⼒资源的质量（宏观）

定义：⼈⼒资源所具有的体质、智⼒、知识、技能⽔平、劳动者的劳动态度。体现在劳动者的体质⽔平、⽂化⽔平、专业技术⽔平、劳动的积极性。

⼆、⼈⼒资源在社会经济发展中的作⽤现代经济增长取决于四个因素：①新的资本资源的投⼊；

②新的可利⽤的⾃然资源的发现；

③劳动者的平均技术⽔平和劳动效率的提⾼；④科学的技术的和社会的知识储备的增加；

尤其是：⼈⼒资源在推动经济增长的基本要素中起决定作⽤；⼈⼒资源在新世纪的国际竞争中成为决定胜负的因素。第⼆节⼈⼒资源管理

⼀、⼈⼒资源管理的概念、内容及意义

（⼀）概念

⼈⼒资源管理指的是为实现组织的战略⽬标，组织利⽤现代科学技术和管理理论，通过不断地获得⼈⼒资源，对所获得的⼈⼒资源进⾏整合、及开发，并给予他们报偿⽽有效地开发和利⽤之的活动过程。（⼆）⼈⼒资源管理意义1.实现事得其⼈，⼈尽其才；

2.实现对⼈⼒资源的组织、协调、控制和监督；3.提⾼⼈⼒资源利⽤率，增强企业竞争⼒；4.提⾼员⼯的⼯作质量和⼯作满意感。⼆、 传统⼈事管理vs ⼈⼒资源管理

三、 ⼈⼒资源管理的原则

1 、任⼈唯贤的原则：任⼈唯贤就是要根据每个⼈的不同才⼲，安排其在适合的岗位，做到适才适⽤。并根据才能的变化，对⼈才实⾏动态管理。

2 、注重实绩的原则：是指评价⼯作⼈员⼯作的好坏，能⼒⾼低，只能以其⼯作的实际成绩为依据。⼯作⼈员⼯作的实绩，是选拔、奖惩以及职务升降的主要依据。

3 、激励原则:就是运⽤各种有效的⽅法去调动⼈的积极性和创造性。

4 、竞争原则:引⼊⼈才竞争机制，让领导者和所有的⼯作⼈员放开⼿脚，展开竞争。

5 、精⼲原则:⼈⼒资源管理部门要严格按机构⼤⼩，按岗位的职责、任务配置⼯作⼈员，做到以事设职，以职选⼈。6 民主监督原则.

五、现代⼈⼒资源管理所探索的新措施1 改善奖酬福利及所有权参与；2 改善员⼯⼯作、⽣活条件；

3 为员⼯合法权益提供保障；4 提供个⼈成长与发展机会；

5 发展民主参与管理和⾃下⽽上的监督；第⼆章⼈⼒资源计划⼀、⼈⼒资源计划的概念

⼈⼒资源计划是指为了实现企业的战略⽬标，根据企业⽬前⼈⼒资源状况，为了满⾜未来⼀段时间企业的⼈⼒资源质量和数量的需要，在引进、保持、利⽤、开发、流出⼈⼒资源等⽅⾯所做的的预测和相关事宜。⼆、制定⼈⼒资源计划的程序1 明确企业的发展战略与⽬标2 调查阶段

（1）对于影响外在（企业外）⼈⼒资源供需的各种因素的调查。（2）对于企业内部的⼈⼒资源供需和利⽤情况的调查。3 预测⼈⼒资源的需求和供给

4 确定企业⼈员的净需求，制定⾏动⽅案5 评价⼈⼒资源计划

（1）应反映企业内部和外部⽬标的变化；（2）明确相关部门应承担的责任及必要的职权；（3）应有适当的弹性；

（4）与其他经营计划的相关性。三、⼈⼒资源的需求预测戴尔菲法操作程序：

1.确定需要咨询的内容并转化为意义⼗分明确的预测问题2.将预测的问题以⼀定的逻辑顺序排列形成书⾯的问卷形式3.将问卷函寄给已经选定的各位专家

4.专家在互不通⽓的情况下回答预测问题，寄回问卷

5.组织者对专家的回答进⾏梳理、归纳，将归纳结果邮寄给各位专家6.专家们结合归纳的结果重新考虑，归纳结果，结果再次寄回

7.组织者再次梳理，归纳并再次寄回。如此反复三到四次反馈，专家意见趋于集中

优点：避免了⼈际关系、群众压⼒以及难以将专家在同⼀时间集中在同⼀地点的困难。

操作关键点：

1.如何提出意义明确的预测问题2.如何将专家的意见进⾏梳理、归纳。（⼆）定量法

1.总体需求结构分析预测法NHR-+=PCT

NHR：未来⼀段时间需要的⼈⼒资源P ：现有的⼈⼒资源

C ：未来⼀段时间需要增减的⼈⼒资源（可正可负）T ：指由于技术提⾼或设备改进后节省的⼈⼒资源。

2.⼈⼒资源成本分析预测法 ()()T a O S W BN TB NHR ∧+?+++=%1TB ：未来⼀段时间内⼈⼒资源预算总额S ：⽬前每位员⼯的平均⼯资BN ：⽬前员⼯的平均奖⾦W ：⽬前每位员⼯的平均福利O ：⽬前每位员⼯的平均其他⽀出

a%：企业计划每年⼈⼒资源成本增加的平均百分⽐T ：指未来⼀段时间的年限3.⼈⼒资源发展趋势分析预测法()[]T c P NHR ∧-+=%%b 1P ：⽬前现有的⼈⼒资源

b%：企业计划平均每年发展的百分⽐

c%：企业计划⼈⼒资源发展与企业发展的百分⽐差异T ：指未来⼀段时间的年限四、⼈⼒资源外部供给预测1.⼈⼝因素

①本地区内⼈⼝总量与⼈⼒资源率；②本地区⼈⼒资源的总体构成2.经济与教育因素①本地区的经济发展⽔平;

②本地区的教育⽔平

3.劳动⼒市场对供给预测的影响

①本地区同⼀⾏业劳动⼒的平均价格、与外地相⽐较的相对价格、当地的物价指数；②本地区劳动⼒的择业⼼态与模式、本地区劳动⼒的⼯作价值观；③本地区外来劳动⼒的数量和质量；④本地区地理位置对外地⼈⼝的吸引⼒4.科学技术的因素

①掌握⾼科技的⽩领员⼯供给量增长②中层管理者的供给量相对缩减③服务业劳动⼒供给的增加5.制度因素

五 企业⼈⼒资源的平衡（⼀）⼈⼒资源缺乏的

1）对企业各部门的⼈员结构重新调整，将⼈员补充到空缺岗位；2）实⾏加班加点⽅案，延长⼯作时间；

3）培训员⼯，使他们掌握需要的能⼒与知识；4）提⾼设备和员⼯的⼯作效率；5）招正式职⼯、临时⼯和兼职⼈员；6）将部分⼯作交给其他公司完成；

7）增加新设备，⽤设备替代⼀部分⼈员的短缺。（⼆）⼈⼒资源富余时的

1）扩⼤有效业务量，例如提⾼销量、提⾼产品质量，改进售后服务；

2）培训员⼯；3）提前退休；4）降低⼯资；

5）裁员。

第三章⼯作分析（Job Analysis)⼀、⼯作分析的定义

⼯作分析是对组织中某个特定⼯作职务的⽬的、任务或职责、权⼒、⾪属关系、⼯作条件、任职资格（即从事该⼯作的⼯作⼈员所应具备的条件）等相关信息进⾏调查、收集与分析，以便对该职务的⼯作做出明确的规定，然后加以系统、科学的描述和规定的活动。简⾔之，就是⼀个确定⼯作（职务）的任务、活动和责任的过程。⼆、⼯作分析的程序（⼀）准备阶段1.确定⼯作分析的⽬标

2.确定⼯作分析需要的信息类型

3.确定⼯作分析所需信息的形式（定性和定量）4.确定收集信息的⽅法5.确定收集信息的⼈员和⼯具（⼆）调查阶段1.针对⼯作本⾝2.针对⼈员（三）分析阶段

1.仔细审核、整理获得的各种信息；

2.创造性地分析、发现有关⼯作和⼯作⼈员的关键成分；3归纳、总结出⼯作分析的必需材料和要素。（四）完成阶段

此阶段的任务就是根据⼯作分析规范和信息编制“⼯作描述书”与“⼯作说明书”。步骤：

1.根据⼯作分析规范和经过分析处理的信息草拟出⼯作描述书和⼯作说明书；

2.将草拟的⼯作描述书和⼯作说明书与实际⼯作对⽐；

3.根据对⽐结果，决定是否修正和如何修正甚⾄是否需要再次调查研究；

4.若需要，则重复2-3步骤；

5.形成最终的⼯作描述书和⼯作说明书；6.完善“两书”；

7.对⼯作进⾏总结评估，“两书”归档。三、观察法：

由分析⼈员运⽤感觉器官或其它⼯具，观察员⼯的实际⼯作过程，并⽤⽂字或图表形式记录并加以分析和归纳总结。（⼀）观察法的使⽤原则1.观察员⼯作相对稳定；

2.适⽤于周期短，体⼒活动；不适⽤于脑⼒⼯作；3.注意⼯作本⾝的代表性；4.尽量不引起被观察者的注意

5.观察前要有详细的观察提纲和⾏为标准。（⼆）观察法的缺点

1.分析⼈员难以控制可能影响⼯作活动的外部变量，造成观察结果不准确2.使⽤对象有局限，容易观察以体⼒为重的⼯作，以智⼒为主的⼯作特点难以观察3.观察结果难以⽤数量表⽰，⼤部分以⽂字形式表现，不利于统计分析

4.观察的样本数通常较少，⽽且观察所需时间较长，因此影响所需信息的时效性和全⾯性第四章员⼯招聘（Recruitment)第⼀节员⼯招聘概述⼀员⼯招聘的含义和意义

（⼀）含义：是指组织为了发展的需要，根据⼈⼒资源计划和职务分析的数量与质量要求，从组织内部和外部发现和吸引有条件、有资格和有能⼒的⼈员来填补组织的职务空缺。（⼆）作⽤

①员⼯招聘有助于改善组织的劳动⼒结构与质量；②员⼯招聘有助于员⼯充分发挥⾃⾝能⼒；③员⼯招聘有助于提⾼组织的管理效率；④员⼯招聘有助于组织知名度的提⾼。⼆现代招聘的特点

1.招聘是员⼯与组织之间的双向选择过程，即是⼀种的双向选择；

2.招聘内容上除了强调职务申请者的技术、知识和能⼒满⾜组织的需求外，还强调申请者的⼈格、兴趣和爱好应适合⼯作说明书、组织⽂化和价值观的要求；

3.职务申请者更多地考虑组织环境、组织技术、组织发展及能否发挥⾃⼰的潜能；4.在决策中，起决定作⽤的是⽤⼈部门；5.注重从组织内部发现挖掘⼈才；6.员⼯甄选和聘⽤⽅法的科学化；三招聘的程序1.制定招聘计划

2.发布招聘信息①信息发布的范围注意：②信息发布的时间③招聘对象的层次性3.应聘者提出申请

4.接待和甄别应聘⼈员（选拔）5.发出录⽤通知书（录⽤阶段）招聘成本的评估6.对招聘活动的评估录⽤⼈员的评估

第⼆节员⼯的来源与招聘⽅式⼀、利⽤组织内部的⼈⼒资源的利弊优点：①准确性⾼；②适应较快；③激励性强；④费⽤较低。

缺点：①可能因操作不公或员⼯⼼理原因造成内部⽭盾；②容易造成“近亲繁殖”；⼆、外聘的利与弊

利：（1）给组织带来新观念、思想、技术、⽅法；

（2）外来⼈员能较客观地评价组织的⼯作，洞察组织的问题；（3）能很经济地聘⽤到已受过训练的急需员⼯；

（4）组织可以更灵活地与外部⼈员签定合同，提供短期或临时⼯作；弊：（1）筛选难度⼤，时间长；（2）进⼊⾓⾊慢；（3）招募成本⾼；

（4）决策风险⼤；

（5）影响内部员⼯的积极性。三、⾯试的种类1.结构性⾯试

(1) 定义：在⾯试前已设⽴⾯试内容的固定框架或问题清单，主考官按这个框架或清单对每个应聘者分别做相同的提问并控制整个⾯试的进程

(2) 优点：由于对所有应聘者均按统⼀标准进⾏，因⽽可以提供结构与形式相同的信息，全⾯分析⽐较，同时也减少了主观性，⽽且对于考官的要求也较低

缺点：过于僵化，难以随机应变，因⽽所搜集信息的范围受到2.⾮结构性⾯试

(1) 定义：⾯试前⽆需作⾯试问题的准备，主考官主要掌握组织职位基本情况即可，主考官在⾯试过程中提出带有很⼤隐蔽性和随意性的问题，其⽬的在于给应聘者充分发挥⾃⼰能⼒与潜⼒的机会

(2) 优点：由于其灵活⾃由，问题可因⼈因情境⽽异，可深⼊浅出，因⽽可得到较深⼊的信息

缺点：由于其⽅法缺乏统⼀标准，因⽽易带来偏差，⽽且对主考官的要求较⾼，要求主考官具备丰富的经验和很⾼的素质3.压⼒⾯试

(1) 定义：在⾯试开始就向应聘者提出敌意的具有攻击性的，意想不到的问题，以了解应聘者承受⼒、情绪调整能⼒，测试应聘者的应变能⼒和解决紧急问题的能⼒，这种⽅法较长运⽤于招聘销售⼈员、公关⼈员、⾼级管理⼈员

(2) 优点：可以较真实的测定应聘者承受压⼒和情绪调整的能⼒，为诸如销售、公关及⾼级管理层等需要上述能⼒的职务⼈员招聘提供了较好的招聘⽅式

缺点：问题较难设计，对主考官要求较⾼四、⾯试中的提问技巧1 合理安排提问内容;2 合理运⽤简单提问;3 合理运⽤递进提问;4 合理运⽤⽐较式提问;5 合理运⽤举例提问;6 客观评价提问;五、主考官应具备的素质1 能客观公正地对待所有应聘者;

2 良好的表达能⼒;3 善于倾听应聘者的陈述;4 敏锐的观察⼒;

5 善于控制⾯试进程,使⾯试始终处于⼀个良好轻松愉快的⽓氛之中。

第五章⼈员培训(Training)第⼀节培训概述⼀培训的含义和作⽤（⼀）培训的含义和实质

培训是⼀种有计划、有⽬的、有步骤的学习，它的⽬标就在于使得员⼯的知识、技能、⼯作⽅法、⼯作态度、以及⼯作的价值观得到改善和提⾼，从⽽发挥出最⼤的潜⼒提⾼个⼈和组织的业绩，推动组织和个⼈的不断进步，实现组织和个⼈的双重发展。

培训的实质：⼀种系统化⾏为改变过程和系统化智⼒投资。（⼆）员⼯培训的作⽤对企业⽽⾔：

①有利于企业⼈⼒资源整体素质的提⾼，是实现⼈事和谐的重要⼿段②有利于企业加强⾃⾝对外部环境的适应性③能够提⾼企业⾃⾝改⾰和创新的能⼒对员⼯⽽⾔：④可增强就业能⼒

⑤可增加获得较⾼收⼊的机会⑥可获得除收⼊以外的其他报酬⑦可增强职业的稳定性⼆⼈员培训的⽬标

（⼀）⼈员培训的⼀般⽬标（美国⼈⼒资源教授斯塔尔）①诱导和指引②绩效的改进③拓展员⼯的⾃我价值④改进⾼层领导的管理⽔平（⼆）⼈员培训的具体⽬标①培养和增强员⼯的职业精神

②提⾼和增强员⼯的专业⽔平和⼯作能⼒③培养员⼯的团队合作精神④培养员⼯适应和融⼊企业的⽂化三、培训的原则（⼀）培训的基本原则

①有效激励原则（将培训作为有效的激励）②个体差异化原则（因⼈施教）③实践原则（注重实践机会的创造）④效果反馈和结果强化原则⑤培训⽬标明确的原则

⑥培训效果的延续性原则四、培训的发展趋势

1 企业⾼层对员⼯培训越来越重视，制定了科学的培训制度；2 员⼯培训不仅限于知识、技能的培训，更加重视整体素质的提⾼；

3 培训对象从以⽣产⼯⼈发展到全员培训，由企业员⼯培训扩展到相关⼈员培训；4 培训的⽅式更加多样化和科学化。五、、员⼯培训的需求分析

培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责⼈、培训⼯作⼈员等采⽤各种⽅法与技术，对参与培训的所有组织及其员⼯的培训⽬标、知识结构、技能状况等⽅⾯进⾏系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员⼯是否需要培训及需要何种培训的⼀种活动或过程。第三节员⼯培训的内容和培训效果的测定⼀、培训的内容

1.企业⽂化的培训（企业⽂化精神层次、制度层次和物质层次的培训）2.能⼒的培训

⑴技术技能的培训：通过培训提⾼职⼯的技术能⼒

⑵⼈际关系能⼒培训：通过培训提⾼⼈际之间的合作交往能⼒

⑶解决问题的能⼒培训：通过培训提⾼发现和解决⼯作中出现的实际问题的能⼒要求具备七种素质：

发现问题；分清主次；诊断病因；拟定对策；⽐较权衡；做出决策；贯彻执⾏⑷员⼯态度的培训3.团队精神的培训⑴团队的概念

⼯作团队是⼀种为了实现某⼀共同⽬标⽽由相互协作的个体所组成的正式群体。⑵团队⼯作的要求

成员之间的信任、清晰的团队⽬标、必要的相关技能、团队所在企业具有优秀的企业⽂化、团队领导者的领导能⼒、共同的信念、良好的沟通、调整技能、良好的团队环境。⼆、程序化教学

（⼀）程序化教学:是借⽤学校教学的⽅法，将学员集中在⼀起，讲授所要培训的知识、技能。

①是⼀种⽐较经济、有效的培训⽅式，可以使学员在较短时间内学到②有利于发挥集体的作⽤，学员之间可以相互激励、相互学习③该⽅法操作性较强

④培训者在这种⽅式下可以有更多的权⼒，易于把握培训的速度和进度①是⼀种单向性的思想传授⽅式，很少有相互作⽤和反馈；

案例培训法：是围绕⼀定的培训⽬的，把实际中真实的情景加以典型

形成供学员思考分析和决断的案例，通过独⽴研究或相互讨论的⽅式，来提⾼学员的分析和解决问题能⼒的⼀种培训⽅法。（三）讨论法：也叫研讨法。是指就某个培训主题召集受训⼈员，⼤家展开⼴泛⽽深⼊的讨论，使受训⼈员在讨论中运⽤所学过的知识达到互相学习、分享观点的培训效果。优点：

①通过讨论和交流，可以使学员进⼀步理解所学过的知识；②可以训练学员的思维⽅式；③有助于培养学员的综合能⼒；

④有助于培养科学精神和成熟程度，使学员及时发现⾃⼰的缺点和不⾜；⑤有助于提供运⽤所学知识和原理的机会，引起进⼀步学习的驱动⼒第六章绩效评估（Performance Evaluation)第⼀节绩效评估概述⼀、⼯作绩效的含义

是指员⼯在⼀定时间与条件下完成某⼀任务所表现出的⼯作⾏为和所取得的⼯作结果。对组织⽽⾔，绩效是任务在数量、质量及效率等⽅⾯完成的情况；对员⼯个⼈⽽⾔，绩效则是上级和同事对⾃⼰⼯作状况的评价。⼆、绩效评估

绩效评估是指考评主体对照⼯作⽬标或绩效标准，采⽤科学的考评⽅法，评定员⼯的⼯作任务完成情况、员⼯的⼯作职责履⾏程度和员⼯的发展情况，并且将上述结果反馈给员⼯的过程。三、绩效评估的作⽤1.为员⼯薪酬管理提供依据；2.是员⼯调迁、升降的重要依据；3.为员⼯培训提供依据；4.能帮助和促进员⼯⾃我发展；5.能促进组织的团队建设；四、绩效评估的原则（⼀）公开原则要求：

①公开考评⽬标、标准和⽅法；②考评的过程要公开；③考评的结果要公开好处：

①消除了考评对象对于绩效考评⼯作的疑虑，提⾼了绩效考评结果的可信度；

②有利于考评对象看清问题和差距，找到努⼒的⽬标和⽅向，激发出进⼀步改进⼯作、提⾼素质的积极性；③增强⼈⼒资源部门的责任感，促使他们不断改进⼯作和提⾼⼯作质量（⼆）客观、公正原则

要求：制定绩效考评标准时多采⽤可以量化的客观尺度，要⽤事实说话。好处：①⽐较公平；

②可以减少⽭盾，维护企业内部团结（三）多层次、多渠道、全⽅位的原则（四）绩效考评经常化、制度化的原则五、确定⼯作产出基本原则①增值产出的原则②客户导向的原则：③结果优先的原则④设定权重的原则六、绩效考评⽅法

（⼀）⾏为锚定等级评定法：是基于关键事件法的⼀种量化的评定⽅法，它建⽴起⼀个⾏为性的评定量表，对每⼀个等级运⽤关键事件进⾏⾏为描述。它结合了关键事件和等级评定法两者的优点。（⼆）建⽴⾏为锚定量表的步骤：①选定绩效评估要素②获取关键事件

③将关键事件分配到评定要素中去

④由另外⼀组对⼯作同样了解的⼈对关键事件重新进⾏审定、分配和排序

⑤对关键事件进⾏评定，看分配到各个要素关键事件是否可以代表各⾃的要素和等级优点：

①为评估活动提供明确的典型⾏业锚定点，考评者在实际考评中就有了评分尺度；

②具体⾏为描述性的⽂字有助于被考评者较深刻地了解⾃⼰⼯作的现状，找到⾃⼰改进的⽬标。缺点：

典型⾏为的描述⽂字数量总是有限的，不可能涵盖被考评者实际中的各种各样的⾏为表现，⽽且⽂字描述常常不能与现实⾏为表现完全吻合，导致考评者对既定的⾏为锚定评价表持有异议⽽不严格按照既定的评分标准进⾏考评，影响其可信度。七、绩效评估中的⼏种误差1 感情效应误差（个⼈好恶误差）

2 近因效应和⾸因效应误差3 晕轮效应（霍尔效应）4 平均主义（调和主义）误差5 暗⽰效应误差6 偏见误差

⼋、减少考绩误差的措施

1．对被考评者⼯作的每⼀⽅⾯进⾏评价，⽽不是只作⽚⾯的、笼统的评价；2．考评观察重点应放在被评估者的⼯作上，⽽不要太注重于其他⽅⾯；

3．不要使⽤概念界定不清的措辞，以防不同的考评者对这些措辞有不同的理解；4．⼀个考评者⼀次不要考评太多员⼯，以免考评前松后紧或前紧后松，有失公正；

5．从组织的⾓度，领导者⼀定要对考绩⼯作予以重视和实质性的⽀持，如不断完善考绩制度、经常监督检查考绩实施过程的公正性、客观性、准确性和系统性；

6．对考评者进⾏必要的考评技术⽅⾯的培训，如如何正确选择考评⽅法、如何正确选择考绩维度、如何适时调整考评标准、如何正确科学地设定关键绩效指标等等。第七章薪酬制度第⼀节薪酬概述⼀、薪酬的概念和实质

薪酬是组织对它的员⼯给组织所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努⼒、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。

其实质是⼀种公平的交换或交易。⼆、薪酬的内容与基本构成图1 基本薪酬：

2.奖励薪酬（奖⾦）：⼜称效率薪酬或刺激薪酬。3.成就薪酬：成就薪酬是指当员⼯在组织内⼯作卓有成效。4.附加薪酬（津贴）5.薪酬的其他组成部分6.员⼯解雇时经济补偿⾦三、薪酬⽔平及其影响因素

薪酬⽔平是从某个⾓度按某种标准考察的某⼀领域内员⼯薪酬的⾼低程度。（⼀）其外部影响因素主要有：1．劳动⼒市场的供求状况

2．的与⽴法：的许多法规。3．当地经济发展。

（⼆）其内部影响因素主要有：1．员⼯劳动绩效的差别2．组织的经济实⼒3．组织的分配⽅式与结构

4．劳资双⽅的谈判：5．⽣产要素的边际⽣产率6．⼼理因素

（三）薪酬⽔平的衡量⽅法1.薪酬平均率法2.增薪幅度法3.最低⼯资⽔平法4.综合因素法四、福利的重要性

⼀个组织之所以愿花较多钱来⽀持福利项⽬，其原因是福利对组织发展具有重要意义，具体体现如下：1．吸引优秀员⼯，许多事实证明，良好福利有时⽐⾼⼯资更能吸引优秀员⼯；2．提⾼员⼯的⼠⽓，良好的福利使员⼯⽆后顾之忧，3．降低流动率，过⾼流动率必然使企业发展受到⼀定的损失；

4．激励员⼯，良好的福利使员⼯产⽣满意感，激发员⼯⾃觉为企业⽬标⽽奋⽃的动⼒；5．凝聚员⼯6．更好地利⽤⾦钱