格力市场案例分析
一、格力集团背景
珠海格力电器股份有限公司成立于1991年。是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2010年销售收入608亿元，连续十年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区，2005年至今，格力空调连续五年全球销量领先。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联空调、新型高效离心式大型空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国创造’的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 二、外部环境分析 （一）PEST分析模型 法律环境要素
机会：
1.我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。
2.中国现行的税制和税收要作重大调整，其中包括实行有增有减的税收；按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将是我国空调企业获得公平的竞争环境。
3． 高效、环保、节能型空调主机受到产业的支持。 威胁：
1.为保护大气环境，国家颁布法令，完全禁止使用氟利昂制冷技术。
经济要素
机会：
1.在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点，蓄积了雄厚的集团购买力。在未来的若干年内，中国将是世界经济增长最快的国家之一，中国的整体经济实力必将进一步增强。
2.国外销售扩大拉动产业呈增长趋势。 威胁：
1. 国内外市场竞争加剧。
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2. 全球经济变暖，空调原材料价格上涨。 科技要素 机会：
1. 为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展很快，主流空调有：变频空调、燃气空调、太阳能空调。格力G10变频空调被鉴定为“国际先进”水平。这是我国空调产业第一项“国际领先”的变频技术，填补了行业空白，标志着我国变频空调产业开始从“跟随型制造”向“引擎型创造”转变。 威胁：
1. 同行业核心技术的冲突，对公司创新能力的要求高。 2. 研发周期长，研发资金大。 社会和文化要素 机会：
1. 在中国加入WTO后随着国人教育、文化的提高和各方面的宣传国人已绊深刻认识到支持民族品牌的必要性在贩买使用各种产品时大部分已优先考虑民族品牌而这又对具有代表性的民族企业—海尔占领、扩大其市场而言是十分有利的。 2. 近几年城镇居民生活水平的不断提高正向消费多元化发展仍市场现状分析随着各地区各部门、各行业、各阶层收入水平的差距越来越明显消费层次的差别也越来越大消费结构已到了一个新的转折点这些都有利二家电产品的销售。 威胁：
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1. 国家提倡环保，空调对环境的影响巨大。 （二）波特五力模型分析：
1、行业中现有企业的竞争
美的从变频空调、广告、降价、阮文炒作等方面对格力发动攻击，格力强硬抗击，目前美的没有占到好处。海尔未参与。竞争十分惨烈。
2、新进入者的威胁
品牌集中度越来越高；产品质量、能耗指标要求高。有较高的进入壁垒，因而新进入者的威胁小。
3、供应链分析
（1）上业状况：控制器、压缩机（毛利率25%）、原材料厂商的控制力很强；
（2）资源供应状况：钢铁、铜等基础原材料价格将大幅度波动；控制器、压缩机的控制力减弱；
（3）供应品可替代性及重要性：铝代替铜，将降低生产成本并减少对稀缺资源（铜）的依赖性；
（4）供应者集中度：控制器比较集中，主要为日、韩厂商；压缩机的控制已打破，格力自建压缩机厂。
4、替代产品
太阳能空调、地热空调系统、燃气空调，目前不是主流。 5、客户
客户压力：能效比、安静、价格、质量、售后服务、技术、
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环保；
客户集中度：低，但由于产品供大于求，客户议价能力强； 客户盈利能力：城镇居民人均可支配收入增长11.2%，增长期还很长。
（三）外部因素评价矩阵
机会 关键外部因素 1．加入WTO的新机遇 2．经济发展需求增加 3. 中国家电市场巨大 4．的支持 5．格力家电技术优势 威胁 1．其他家电品牌的威胁 2．家电门槛越来越低 3．发展太快，产品太多 4．易受到世界经济的影响 5．市场竞争不太完善 加权分值
权重 0.15 0.15 0.05 0.1 0.1 0.15 0.1 0.05 0.05 0.1 1 评分 加权分数 4 4 2 4 3 3 3 2 1 2 — 0.6 0.6 0.1 0.4 0.3 0.45 0.3 0.1 0.05 0.2 3.1 5