我国商业银行加快中间业务发展的现状分析与对策研究

总第103期

中国农业银行武汉培训学院学报

JournalofABCWuhanTrainingCollege

No.1 Jan.2004SerialNo.103我国商业银行加快中间业务发展的现状分析与对策研究

张传宗 吴德胜

(中国农业银行湖北省黄冈市分行,湖北 黄岗 438300)

[摘 要]面对入世挑战和激烈的金融竞争,做大做强我国商业银行中间业务,充分挖掘其潜力,将其发展成为全行利润的增长点,是摆在我们面前极其重要的课题。本文分析了目前我国商业银行中间业务的经营现状和面临的发展机遇,并着重从整合、创新、再造等方面入手,提出了加快中间业务发展的对策及措施。

[关键词]商业银行;中间业务;现状分析;对策研究

[中图分类号]F830 [文献标识码]A [文章编号]1004-4817(2004)01-0036-04 伴随着金融业务信息化、全球化、表外化的浪潮,中间业务已成为我国商业银行经营的重要目标。面对入世的挑战和信息技术的高速发展,如何挖掘中间业务发展潜力,做大做强我国商业银行的中间业务,将其发展成为全行利润的增长点,是摆在我们面前的极其重要的课题。本文拟对此展开分析,并就相关问题作一些探讨。

一、我国商业银行中间业务现状分析

经过近年来的努力,我国商业银行中间业务得到了长足发展,市场基础和发展格局基本形成,具备了加快发展的条件。

(一)管理模式基本形成。各家商业银行已经认识到中间业务在全行业务经营中的重要地位,将其摆在十分突出的位置,确立了/以市场为导向,以客户为中心,以效益为目标0的经营理念。为争夺中间业务市场份额,各行创新了管理模式,对代理保险、银行卡、电子银行、基金托管、代客理财、国际结算等具有广阔市场前景的中间业务,专设机构,努力打造各自的金融服务品牌。工行在这方面走在了同业前头,牡丹卡和票据业务从总行拆分出来,成立了专营机构。农行设立了相对的票据中心,全力推进票据专营,并设立了基金托管、保险代理等业务部门。中行在上海设立了私人理财中心,该中心特别成立了/中银理财精英顾问团0,其成员来自银行、证券、保险、房地产、汽车、教育等各行各业的精英和专家。建行设立了电子银行部,开展重点客户的综合化、个性化、/一站式0服务。股份制银行中,交行花费数百万元从日本引进/个人理财业务咨询系统0,通过上海、广州等地的理财中心为客户提供个性化理财方案。招商、光大、浦发、民生等银行在其分支机构设立私人理财中心,抢占个人理财业务先

机。

(二)发展速度明显加快。除传统结算、代理领域外,我国商业银行开始将中间业务工作重心转向票据、基金托管与代销、理财顾问等新兴领域。工行重点发展现金管理、综合理财、银证通、银保通、银期通、支票直通车和黄金交易等高技术含量、高附加值业务,不断开发与各类金融市场关联性强的产品,2002年中间业务增长27175%,基金托管市场份额为29%。农行2003年一季度,全行中间业务收入比去年同期增加近2亿元,其中代理保险手续费收入同比多增0165亿元;债券和融资累计交易量达5201亿元,综合排名居市场首位。中行是国内第一大信用卡发卡行,2002年度境内行买入票据1452亿元,贴现992亿元,国际结算在国内保持领先地位,业务量达4722亿美元,较上年增长22.8%,全年共实现手续费及佣金收入9418亿元,较上年增长1116%。2002年,建行保险代理业务已突破200亿元;审价咨询业务实现手续费收入2194亿元,同比增长8215%;委托贷款业务同比增长了1012%;财务顾问业务实现跳跃式增长,实现手续费收入同比增长237.5%。深发展、招行等股份制银行推出了各自的基金代理系统,代销范围由开放式基金扩展到封闭式基金。民生银行通过总分行联动,在南京及其他分行先后推出了十余项中间业务创新产品,如针对大型企业集团开发了综合授信、履约保函等公司银行业务新品;针对民营企业开发了中小企业商业票据、理财顾问等创新服务;针对公司和国内企业国际化经营的需要,开发了外汇理财等新产品;针对金融机构推出了新型债券代理等业务。

(三)经营效益稳步提高。国内商业银行以存贷利差为主的收入结构正在逐步改变,中间业务已成为银行的三大支柱业务,银行卡、票据、电子银行等业务收益强劲增长。2002年,工行实现中间业务收入50131亿元,比上年多10193亿元,占总收入的11135%,其中

[收稿日期]2003)06)21

)36)境内机构实现50亿元,占利差收入的911%;债券交易和资金交易收入也近总收入的20%;票据中心盈利1104亿元,人均创利158万元。农行2002年共实现中间业务收入23139亿元,同比增加5119亿元,增幅为28152%,代理保险、证券买卖等业务收入大幅提高,收入多元化趋势日益明显。2002年,中行实现手续费收入9418亿元人民币,较上一年增加9185亿元,增加1116%;建行中间业务实现收入4317亿元,同比增长36%,占总收入比例提高019个百分点,达到1215%;招行实现手续费收入915亿元;交行实现手续费收入10167亿元。

(四)内部管理走向规范。各行不断修改、完善中间业务管理制度和办法,规范业务操作程序,防范中间业务风险,内部管理逐步趋向规范。一是严格执行5商业银行中间业务暂行规定6,认真做好中间业务审批或备案工作,同时根据收益集中与风险分散原则,加强动态监控,将审批、操作、检查相分离,最终形成资信评估、风险审查、交易监测三岗相互监督、相互制约的管理体系。二是健全和完善中间业务考核指标体系,既注重对手续费收入的考核,更关注间接通过资产和负债业务所实现收入的考核,同时还将所有中间业务纳入考核范围,随时掌握中间业务的发展状况。三是加大了对中间业务的审计监督力度。对一些违规、违纪问题,及时进行了纠正和处理。

(五)问题仍然存在。在肯定成绩的同时,也要注意到目前商业银行中间业务发展中仍存在以下突出问题:

1、思想认识偏差,管理不顺。(1)认识不到位。一些行将中间业务视为吸收和稳定存款的一种附带性服务项目,是一种可有可无的/副业0。(2)管理职能分散。中间业务是一项系统工程,业务分散在多个部门之中,如财务会计、个人业务、机构业务、公司业务、技术支持等部门。由于缺乏一个专门的管理部门对其作统一的规划和指导,在业务拓展和管理控制上显得无序。(3)内控制度不完善。国内银行中间业务起步较晚,目前仍处于摸索阶段,在中间业务的开发、管理和风险控制等方面缺乏一套完整的制度和方法,管理和考核办法还不能适应中间业务发展的需要。

2、产品层次低,结构不合理。按人行发布的5关于商业银行中间业务的参考分类及定义6进行归类,会发现国内商业银行开办的主要是一些筹资功能较强、操作简单的代理类业务以及跟单信用证、银行承兑汇票等与贸易相关的中间业务,而那些以为市场提供智力服务并从中收取手续费为主的业务则相对较少,为客户提供附加值高的投资银行业务少,拳头产品和名牌产品严重匮乏。与此相反,外资银行凭借人才、技术、产品等优势,给客户提供高技术含量、高附加值的系列金融产品。如汇丰银行在30个国家和地区有160个/卓越理财中心0,客户可以在任何一个中心享受到尊贵服务。花旗、渣打等外资银行在中国推出外汇业务不久,就在上海推出了理财服务,让客户享受在中资银行得不到的

多种综合服务。

3、收费标准不一,综合效益不佳。我国尚未出台统一的5中间业务收费标准6,各行在收费标准制订过程中为争取客户往往将其定得过低,甚至处于/倒挂0状态。虽然我国商业银行开展了约260余种中间业务,但因有相当部分不收费(如邮寄对账单、代发工资等),致使有的行依靠传统业务对中间业务成本进行补贴,难以形成/造血0机制。如我国四大国有独资商业银行中间业务收入占总收入的比重从1994年至1998年一直在617~916%之间徘徊,到1998年收入比重又回落到7125%,仅占美国银行业1990年年均水平的22166%。目前,就中间业务收益占全部收益比重而言,中行约为17%,建行约为12%,工行约为11%,农行则低于4%,四大国有银行平均值在915%左右。而美国商业银行的中间业务收入占全部收入的比重,已由20世纪80年代的30%上升到目前的3814%;日本银行由24%上升到3919%;英国银行由2815%上升到4111%。4、市场基础薄弱,同业竞争无序。当前国内有相当多的企业没有理财顾问、管理咨询等方面的服务需求,个人客户的需求又大多局限在卡业务和结算业务上,发展中间业务的市场基础薄弱,导致国内商业银行实际运用的品种大多停留在结算类、银行卡类和代理类等业务上。此外,国内金融同业竞争不规范,有的银行为争夺优质客户资源往往降低或干脆不收手续费,中间业务成了一种/拉客0手段,不仅不能盈利,反而增加了银行成本支出。

5、技术水平落后,专业人才欠缺。我国商业银行中间业务服务手段相对落后,科技化程度低,表现在缺乏高效、快捷的清算支付系统,缺乏健全、科学的核算体系,缺乏完善的管理信息系统,通讯网络及计算机应用软件配套能力差,客户服务系统建设滞后,电子银行业务进展缓慢。同时,我国商业银行专业技术人才缺乏,极大地阻碍了中间业务的发展。

二、我国商业银行中间业务面临的发展机遇

(一)国民经济的快速发展,为商业银行中间业务提供了广阔的市场空间。2003年一季度,我国国内生产总值达23562亿元,同比增长919%,比上年同期加快213个百分点,是1997年以来同期增长最快的。2003年5月末,我国广义货币(M2)余额为166061亿元,增长14%;狭义货币(M1)余额为61285亿元,增长1416%,加快了311个百分点;流通中现金(M0)余额为15281亿元,同比增长916%,加快111了个百分点。2003年上半年,我国经济实现812%的高速增长,预计到2005年,我国国内生产总值将达到1215万亿元,年均增长7%以上,股市市值将翻一番,达到10万亿元,基金规模将达到1万亿元,保费收入将达到2800亿元。城乡居民收入水平不断提高,汽车、住房等消费逐步进入高速增长期,金融资产多元化进程不断加快。潜在的市场空间快速扩大,为加快中间业务发展提供了良好的宏观经济环境。

(二)经营环境的逐步改善,为商业银行中间业务

)37)带来了难得的发展机遇。

1、经济结构的战略性调整和国民经济运行方式的转变,为加快中间业务发展提供了机遇。随着改革开放的不断深入,我国农业基础地位得到巩固和加强,工业改制进程正在积极推进,第三产业发展迅猛,基础设施建设和城市化进程明显加快,社会信息化水平不断提高,为商业银行优选客户,实现客户资源的动态优化和调整市场定位创造了条件。正在实施的/西部大开发0战略及/收支两条线0、/零户统管0、社保等改革措施,为加快中间业务发展创造了条件。

2、金融市场开放的程度不断加深和金融竞争的日趋激烈,为加快中间业务发展提供了动力。随着金融改革开放的不断深入,中外资银行巨大的发展差距,迫使国内商业银行必须将加快中间业务发展放在业务经营的首要位置。通过学习、借鉴外资银行和国内金融同业的先进经验和管理办法,快速提高各行中间业务市场的竞争力。

3、环境的逐步宽松和市场环境的日益改善,为加快中间业务发展提供了契机。目前,人行已停止执行25项行政审批项目,在这25个项目中,绝大部分中间业务项目均在停止审批之列。如出口托收及进口代收、委托贷款业务、各类见证业务、财务顾问业务、企业投融资顾问业务以及通过互联网开办与证券业和保险业直接相关的新业务品种等。2003年6月26日,银监会、国家发展和改革委员会联合公布了5商业银行服务价格管理暂行办法6,这一办法于2003年10月1日正式实行。随着经营风险意识不断增强,各金融机构发展中间业务的观念得到了改变,从以住的无序竞争逐步向有序竞争转变,市场环境得到明显改善,为各行抢占市场先机创造了条件。

3、电子化建设的快速发展和内部经营管理水平的不断提高,为加快中间业务发展打下了坚实的经营基础。目前,国内商业银行电子化建设取得了长足发展,网络环境得到优化,业务系统和管理信息系统运行稳定,大部分商业银行数据已全部上收到省分行或总行,许多行还建立了统一的中间业务交换平台,并对其成功地进行了升级和改造,使其能充分支持银联卡业务、网上银行落地业务等产品,这就为加快中间业务产品的开发和推广应用创造了条件。此外,经过近几年的努力,各行在加快中间业务发展方面积累了宝贵的经验,员工的业务素质和技能不同程度地得到了提高,具备了加快中间业务发展的技术基础、管理基础和物质基础。

三、加快我国商业银行中间业务发展的策略(一)重组中间业务部门,创新管理。目前,各行中间业务管理模式还是一种典型的分割式模式,中间业务管理工作分别由不同的部门完成。在部门目标和利益驱动下,各部门往往按各自的业务特点下达考核目标和激励措施,这既不利于提高管理效率,又不符合以客户为中心的现代商业银行经营模式。当务之急,应对现有中间业务管理部门进行整合与再造。在管理层面,组建跨部门、跨业务的中间业务管理委员会,具体行使

全行中间业务经营计划、工作目标、营销方案和投资计划的审批、决定权利,研究、决定全行性中间业务的发展规划、管理制度、办法及相关措施。在经营层面,充分利用各行业务系统和管理信息系统功能不断完善、数据上收的有利条件,组建大型客户服务中心,作为对外开展中间业务的重要窗口。客户服务中心充分体现了网络经济时代的3A服务特征,即Anywhere(不受客户所在地域的)、Anytime(不受时间的)、Anyser-vice(对客户所提出的各种请求都作出有效反应),直接面对客户,给客户提供/点0对/点0的服务和/一站式0服务。

(二)加强中间业务研究,谋划经营发展战略。重点研究社会资金变化情况和客户结构,从中间业务品种、业务规模、人员结构、经济效益等方面对全行中间业务进行清理与重新定位,使中间业务由功能性业务向战略性支柱业务转变。在巩固传统中间业务产品的基础上,全面开发系统性、行业性的代收代付产品、代理产品、理财产品、信托产品及其他新产品,逐步丰富和完善各行中间业务体系。在中间业务发展战略上,应采取分层次、分时期、分阶段的步骤。近期目标是将结算业务、代收代付业务、代理保险业务、票据贴现业务、国际结算业务、银行卡业务等作为主攻重点,力争到2004年,使中间业务收入占全行总收入的比重提高到15%。中期目标要在巩固、放大现有中间业务服务功能的同时,大力开发理财业务、债券买卖业务、电子银行业务等中间业务产品,不断提高中间业务市场占有率,力争市场占有率每年递增2~3%,到2006年,中间业务占总收入比重提高到20%。远期目标是中间业务经营全能化、国际化、多元化、规范化、系列化,服务项目不断创新,使中间业务收益成为各行创收的高效低险主产品,力争中间业务收入占总收入的比重达30%以上。在许可的范围内,这一时期要将货币、资本市场业务和投资银行业务作为重点拓展的对象,扩大同业拆放、国债及金融债券交易业务,加快相关的中间业务产品开发的广度和深度,实现理财产品、银信业务、银保业务、银证业务一体化,进一步推进全行资产经营多元化。

(三)再造中间业务产品和流程,增强市场竞争力。目前,国内商业银行中间业务存在产品单一同质、服务功能不足、使用范围狭窄等问题,与外资银行相比,差距还很大。加大中间业务产品的开发创新力度,丰富和完善其服务功能,就显得非常迫切和重要。一是丰富和完善中间业务产品,着力打造服务品牌。在细分客户市场的基础上,针对客户跨地区、跨行业、多元化经营的需要,开发具有个性化、系列化、组合型的金融产品,及时推出集企业投资、筹资、分配于一体的综合理财产品。加强与同业、系统客户的业务合作,尤其是与证券、保险、基金的合作,开发相关联的产品,不断完善其性能、创新以代收代付为核心功能,以网络为依托的电子产品体系,大力开发以系统客户及其相关业务为重点的代收代付产品和服务。以对象分层化、服务多元化

)38)为目标,推出以银行卡为载体、以个人账户为基础的个人综合理财产品,使其具有缴款、转账、消费、金融交易、消费信贷等多种服务功能。通过开辟/金融超市0、/金融连锁店0等大零售模式,建立和完善/一站式0服务、终身服务、分层服务等个人业务服务体系,把个人中间业务办成富有特色、市场覆盖面广的基础性业务。二是以科技为支撑,完善中间业务操作平台。当前,尽管很多行建立了前置的中间业务交换平台,但其功能还有待完善。当务之急,是要对其进行功能扩展,使其业务处理能力有较大提高,既能规范中间业务流程,统一中间业务管理,又能适应不同合作伙伴的通信协议和数据交换要求,并可提供多渠道的接入模式。三是建立和完善电子银行业务服务体系。充分利用现有自助银行的窗口效应,有计划地在大商业中心开发建设一批/无人自助银行0,重点打造在线服务中心、企业银行、理财等优势品牌,力争在电子商务、网上支付和网络银行业务领域取得竞争优势。四是突出核心业务,再造中间业务流程。对资产评估、技术支持、小散户代收等中间业务,实行业务外包,突出主营业务的优势。五是加快中间业务人才培养步伐,配备中间业务产品经理。产品经理在做好充分的产品前期调研的基础上,负责中间业务产品的日常营销与维护,同时根据市场和客户的需求变化负责对产品进行完善和升级,以保证中间业务产品始终具有较强的生命力和竞争力,使之在市场营销中处于领先水平。

(四)加强中间业务营销,增强市场渗透力。一是对全行中间业务进行重新定位,明确中间业务的营销重点。对现有中间业务项目进行成本效益分析,对效益不好又无发展前景的中间业务项目要坚决淘汰,从制度上建立和完善中间业务的进入和退出机制。在此基础上,筛选优质的中间业务项目,制定个性化的营销方案。根据管理学领域流行的杠杆原则)80/20法则,即银行80%的利润,来自于20%的优质客户,将营销重点放在系统户、集团户的代收及资金汇划业务、代理保险业务、银证通(或银证转账)业务、公司(或优秀的外商投资企业)的国际结算业务、代理基金业务,代预算外收费业务、金卡客户等方面。二是建立优质客户信息库,培养忠诚客户。客户资料蕴藏着无穷的宝贵资源和无限商机,是银行生存发展的基础。因此,启动客户关系管理系统,建立优质客户数据库,开展有针对性的市场营销活动,显得十分重要。当前,要利用各行数据上收的有利之机,加快中间业务项目数据库建设,为筛选优质项目和进行市场开发提供第一手材料。三是培养优质的客户经理,为中间业务提供系列化、一体化的金融服务。挑选精通银行传统业务和中间业务产品、有丰富经营管理经验、素质高,能为客户提供多层次、全方位的金融配套服务的客户经理,专职负责优质客户的营销与维护工作。客户经理通过经常性地上门拜访客户,了解客户生产经营和资金等实际情况,推销中间业务品

种和服务项目,及时为客户量身定制全套服务方案。在当好中间业务顾问的同时,协调银行内部业务部门之间的关系,以形成整体合力。通过全方位、高质量的金融服务,提高优质客户对银行的依赖程度,稳定客户与银行的业务关系,培植中间业务增长点。四是实施全员市场营销战略。要改变过去中间业务由各自相关部门营销的做法,将中间业务营销引入各业务层次、各职能部门、各工作岗位,使银行每一位员工都成为中间业务促销员,建立全行营销、全面营销、全员营销的中间业务营销体系,推动中间业务营销向纵深方向发展。同时,建立中间业务营销联动机制,实现系统内纵向联动、部门内横向联动、前后台联动、批零联动和传统业务与中间业务综合联动,由单一的中间业务开发向开发、维护、再造、提高并重转移。

(五)强化部门工作职责,再造业务考评机制。中间业务种类繁多,涉及面广,单靠一个或几个部门不可能取得实质性突破,必须举全行之力,依靠各部门相互配合和合作才有所作为。在管理层面,要落实各业务部门的工作职责。各行要出台相关管理办法,明确机构业务、公司业务、个人业务、银行卡、国际业务、会计、科技等部门在中间业务过程中应承担的职责,并制订科学、合理的配套考核办法。在经营层面,要建立全行办中间业务的业务运作模式,把中间业务放大到每个经营网点,将中间业务与传统业务捆到一起,落实到客户经理的营销任务之中。对专业性较强的中间业务(如国际结算等),坚持专业部门专门运作与全行协作相结合。要改变过去自发状态和过度竞争状态下无偿代理、收费过低的畸型做法,严格按5商业银行中间业务暂行规定6及人行制定的有关收费标准,进一步严格中间业务管理,规范会计核算,加强风险控制,防止表外业务风险表内化,促进全行中间业务健康、快速、有序地发展。要完善促进全行中间业务发展的激励措施,按/谁办理、谁受益0的原则,将中间业务收入全部返还给经办行,并按中间业务收入的一定比例匹配业务资费。为充分调动全行办中间业务的积极性,协调主办行和经办行的利益分配关系,应建立利益共享机制,让经办行获得应有的收益。在中间业务的考核上,要改变考核指标由不同的相关部门下达、重数量轻质量和效益的做法,建立以中间业务收入为核心指标的考核体系,突出考核中间业务对全行收益的贡献率。在考核办法上,推行/全透明式0的考核模式,即不仅要纵向考核各级行中间业务种类、业务量、收入等,还要考核各行中间业务在当地市场的占有率;不仅要考核各行中间业务自身发展情况,还要考核中间业务对传统业务的贡献率,对传统业务拉动作用的大小。要逐步建立以中间业务收入贡献率为核心的评价指标体系,全面、真实地反映中间业务的经营成果,进一步强化成本控制和效益观念,促进各行中间业务的大跨越、大发展。

(编辑:雷 春)

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