案例：浪潮集团——国际化战略

案例：浪潮集团——国际化战略

案例:浪潮集团——国际化战略

第一部分案例正文

浪潮集团

浪潮集团是以服务器、软件为核心产品的国有企业，迄今有70多年历史，始终致力 于成为先进的信息科技产品和领先的解决方案服务商，引领信息科技浪潮，推动社会文明 进步。

2015年，浪潮实现营业收入632亿元，位列中国电子信息产业百强第9位、中国企业 500强第244位，为全球85个国家和地区提供产品与服务，是我国云计算、大数据的领导 厂商。

浪潮最先研发出国产服务器，自主研发的国产关键应用主机TS-K1打破了国外技术垄 断，替代进口产品应用于金融、通信、、等领域，使中国成为继美、日之后世界 上第三个掌握关键应用主机技术的国家，浪潮成为全球第五家掌握此核心技术的企业，为 此浪潮TS-K1获得了2015年国家科技进步一等奖。在中国互联网市场，浪潮整机柜服务 器占有率超过70%，努力打造中国互联网“新引擎”。2015年，浪潮服务器贡献了全球服 务器增量的35.6%，服务器销量位居中国第一、全球前五，是全球服务器

市场增长最快企 业，但服务器销售额95%以上来自于中国市场，在国外市场占有率极低。 浪潮拥有计算机信息系统集成特一级资质，自主品牌软件国内第一。

浪潮坚持技术-专利-标准梯次攀登的自主创新发展战略，云计算相关专利和标准居国 内首位。2015年申请并受理专利3456项，参与制定国际标准3项、国家标准36项。 浪潮积极创新商业模式，已为全国68个省市提供云服务，主导或参与15个国家部委的云 计算规划建设，助力全国的智慧城市建设，在中国政务云市场占有率第一。 作为我国大数据产业的先行者，浪潮大数据纳入了总理的“大数据词典”，正在为工 商、统计、海关、等行业提供专业的大数据服务，浪潮大数据平台帮助众多数据应用 开发伙伴快速实现商业价值。

发展历程

1983年，第一台浪潮微机在济南诞生，这是中国IT发展的新起点。以浪潮为代表的 三大PC厂商将中国PC产业带入了一个繁荣发展的新时代。

1990年，浪潮研制出全球第一台中文寻呼机，并开发制定了全球第一个汉字寻呼标准， 这一标准沿用至今。

1993年，浪潮在新加坡的技术人员研制出中国第一台小型机服务器，现任浪潮集团董 事长兼CEO的孙丕恕先生是这次开发的主持者。在接下来的十几年中，浪潮打破了国外 服务器厂商在中国多年的垄断，开创了中国服务器产业的新纪元。自1996年开始，浪潮 服务器连续15年蝉联国产服务器第一品牌。

2004年，浪潮服务器刷新世界商用智能TCP-H世界记录，这是中国服务器首次打破 世界纪录。迄今为止，浪潮已先后六次在世界服务器领域打破或创造世界纪录。 2005年，浪潮位服务器获得国家科技进步二等奖，这是该年度IT技术成果获得的 最高科技进步奖项，同年12月9日，浪潮集团\"面向事务处理的高性价比、高性能服务器 体系结构设计和优化技术\"项目荣获2005年信息产业领域最高奖\"信息产业重大技术发明 奖\"。

2007年，IT领域唯一设在企业的国家重点实验室——浪潮高效能服务器和存储技术国 家重点实验室落户浪潮。

2008年，\"十一五\"\"863\"计划信息技术领域重大专项——\"浪潮天梭高端容错计算机系 统研制与应用推广\"项目立项获批。

2009年，\"十一五\"\"863\"计划信息技术领域重大专项——\"浪潮海量信息存储系统及应 用示范项目\"项目立项。

2010年，浪潮\"高效能服务器与存储技术创新工程\"荣获2009年度国家科技进步奖\"企 业技术创新工程奖\"，\"天梭TS30000高端商用服务器系统\"荣膺国家科技进步二等奖，成为 计算机领域唯一一家包揽技术产品奖与企业奖的企业。

2010年，浪潮在国内率先发布云海战略，提出行业云理念，并推出中国首款自主研发 的云操作系统。

2011年，浪潮自主研发的中国第一款32路高端容错计算机研制完成。

2012年，浪潮自主研发的中国第一台PB级海量存储通过科技部验收。

2013年，浪潮自主研发的天梭K1系统正式发布，填补了关键应用主机系统国内空白。 2015年，浪潮K1荣获2014年度国家科技进步一等奖

主要产品

浪潮目前的产品主要分为三大类:硬件、软件以及服务。浪潮很早就树立了以服务器 为核心、软硬一体化的产品战略，所有相关业务都是围绕服务器进行展开，软件业务依托 硬件业务发展壮大。其中，硬件业务中最主要的产品是服务器，其他还包括存储、交换机、 家用服务器等，但整体销量以服务器为主。软件板块主要聚焦行业解决方案，包括、税务、通信等行业应用，为相关客户定制开发相关的软件产品。而云服务则主要聚焦国内 云计算中心的运营，为云计算中心提供运维和运营方面的支撑。

在海外，浪潮目前主要推进的产品是云计算IaaS层的服务器，也包括部分存储等云计 算硬件，因此在论文阐述中，相关分析和策略会以硬件业务为主。但由于浪潮标榜的是软 硬一体的优势，离开了软件国际化策略就变成了简单的卖设备，离开了硬件国际化策略就 会缺乏底层支撑而水土不服，两者相辅相成，互相带动而又主次分明，因此以云计算硬件 业务为主，带动软件销售，目标是协同将浪潮集团的海外业务做大做强。 浪潮全线云计算产品及服务共分为三大类:标准产品系列、解决方案系列和服务系列。 标准产品系列包括云计算与数据中心(关键应用主机、服务器、存储、高性能集群产 品、云操作系统、云平台产品、大数据产品、大数据一体机、主机安全产品、特种计算机、 数据中心基础设施)、企业管理软件(浪潮GS、浪潮PS、浪潮BA、浪潮HCM、浪潮CRM、 浪

潮MDM、浪潮GSP)、行业软件(电子商务软件、电子政务软件、通信软件及服务产品、 金融软件产品、税务软件产品、广电软件产品)、行业终端(税务云终端、金融终端、数 字电视终端、特种终端)。

解决方案系列包括解决方案(涵盖党务政务、财政税务、民生保障、自然资源、 文化教育、公共安全、市场监管、医疗卫生、公共服务、智慧城市)、企业解决方案(涵 盖金融、电信、交通、能源、军工、建筑、制药、储备、采掘、制造、快消、烟草、广电、 互联网)、云计算与数据中心解决方案(云计算、大数据、数据中心、高性能集群、关键 应用主机、服务器、存储、主机安全、特种计算机)、领域解决方案(集团管控、集团财 务、全面预算、资金管理、人力资源、电子采购、移动应用、商业分析、信息披露、管理 会计、财务公司、企业年金、生产制造、协同办公、内控与风险管理、财务共享服务中心、 战略成本、司库管理、资产(设备)管理、供应链、客户关系管理)。

服务系列包括系统服务(IT基础架构服务、IT专业服务、IT集成服务、IT运维服务)、 ERP服务、软件外包服务、云服务(云服务器、云负载均衡、云盘、云容灾、云加速、云 托管、舆情监控)。

主要市场及经营业绩

浪潮集团2015财年营收632亿元人民币，同比2015年增长24%，历年来相关业绩情 况如下:

在市场推进方面，浪潮在国内覆盖23个省，5个自治区，4个直辖市，并在每个省份、 自治区及直辖市设置单独的子公司，全权负责当地相关业务的开展，并针对重点行业实现 垂直领导，包括互联网行业、通信行业、金融行业，同时设立非垂直行业烟草质检民政行 业部、行业部、大企业行业部、特种行业部(面向)、税务行业部、教育行 业部等专门对口省区的行业部进行省区相关业务的开展，并由专人进行对应行业总部的市 场公关工作，整体上实现了对国内全行业和全客户IT需求的跟进。

在浪潮的优势领域方面，浪潮聚焦互联网、教育、等行业，并在相关行业牢牢占 据领头羊的角色，同时在通信、金融等行业形成稳定的突破，利用在优势行业所积累的相 关经验，已经实现了对国内三大运营商、五大国有银行的全覆盖，并在一系列领域实现对 原有IBM等竞争对手的赶超。

在相关业绩方面，浪潮服务器2015年国内占有率排第一，其中四路及八路产品占据 国内超过20%的市场，在互联网行业整机柜产品超过60%的占有率，小型机K1占据UNIX 市场近五分之一，位列国内第三。2016年赛迪市场分会调查报告指出浪潮政务云排名市场 占有率第一，在55个省市区实现了云计算中心的落地。国内企业管理软件市场占有 率仅次于用友和金蝶为5.11%。数字机顶盒2015年出货量232万台，全球排名第十三位。 行业发展

随着用户的业务逐渐向云上迁移，整个IT架构由原有的单一业务单一系统向X86资 源池逐渐转变。客户已经逐步习惯了将自己的业务云化，除了自己建设数据中心外，还有 更多的客户将自己的业务转移到更为安全稳定以及运行高效的公众云上从而实现了私有 云和混合云的共同发展。伴随着移动端业务的迅猛发展，对于计算能力的需求也呈爆炸式 增长，大数据的分析及处理能力的要求每隔一段时间就会出现量级的增长。物联网、车联网、虚拟化等新技术和新方案的实现，无不催生着整个世界对于IT能力巨大的需求，从而 实现了IT相关硬件和软件解决方案快速增长。软件即服务正在逐渐改变人类的生活方式， 因此在可预知的未来，IT行业将会对人类的生活以及经济发展产生更为深远的性变 革。

在巨大需求和发展的同时，国内外IT行业的竞争也日趋激烈，国内方面，DELL、惠 普、思科等老牌IT厂商由于进入国内较早，都在国内占据很大的市场份额，同时由于先发 优势，在客户侧形成了一定的依赖性。尽管随着棱镜门事件的发酵，国外厂商在国内的势 头有所减缓，但是随着IBM剥离X86业务给联想，惠普通过华三股权置换给清华紫光， 这两大巨头纷纷借壳或者金蝉脱壳实现了国产化的改头换面，从而堂而皇之的以国产化企 业参与市场的竞争，最大限度的减少了棱镜门事件对国外IT设备企业造成的负面影响。 从国外来看全球的IT行业发展分布极不均衡，欧美国家由于发展较早，产业比较成熟，

IT企业和互联网企业众多，市场竞争激烈，但机会同样也很多。世界知名的互联网厂商以 及运营商全部分布在欧美，对于IT设备和服务有巨大的需求，同时也在引领整个行业的发 展。亚非拉等欠发达地区，进入门槛比较低，IT与铁路港口等基础设施一样，虽然也是发 展中国家重点支持和发展的领域，但是起步较晚，客户需求偏少，需要进行积

极引导，对 于IT的认知还处在非常低级的层面，IT建设存在很大发展的空间。

主要竞争对手

浪潮即将参与全球化的竞争，因此必须系统性的对竞争对手进行思考和分析，从而有 效地制定浪潮自己的战略方向及战略措施。基于浪潮所覆盖的产品线，参考主业为云计算 相关硬件的厂商，按照竞争对手分析主要分为两类，一类是现有直接竞争对手，包括惠普、 戴尔、华为、思科，另外一类是新的和潜在的进入者，主要为联想。相关情况如下:

直接竞争对手

惠普

惠普公司(Hewlett-Packard Development Company,L.P.，简称HP)总部位于美国加利 福尼亚州的帕罗奥多(PaloAlto)，是一家全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数 码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。其是世界最大的信息科技(IT)公司之一，成 立于1939年，总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。惠普下设三大业务集团:

信息 产品集团、打印及成像系统集团和企业计算及专业服务集团。

2014年10月6日，惠普宣布公司将分拆为两家的“财富50强”(Fortune 50)上市 公司，两家新公司分别名为惠普企业和惠普公司，前者从事面向企业的服务器和数据储存 设备、软件及服务业务，后者从事个人计算机和打印机业务。“惠普企业”(Hewlett-Packard

Enterprise)，由惠普领先的企业技术基础架构业务、软件业务和服务业务组成“惠普公司” (HP Inc)，由惠普领先的个人系统业务和打印业务组成。

在与浪潮竞争的相关业务方面，全球进行分家造成了低端服务器出现严重下滑，销量 同比下降55%;高端Unix市场，丧失开发方向，Superdome2压力巨大。与此同时国内与 H3C/紫光仍在合并过程中，动荡仍会持续较长时间，为浪潮国内的发展提供了喘息的空间， 帮助浪潮腾出精力国际化。在组织架构方面连续几年全球及中国高层的频繁变动及策略改 变，对内部体系及外部客户已经造成影响。在国内市场核心渠道方面流失严重，原惠普四 个核心总代，已有两个(神码、联强)已经放弃惠普业务，一个(华宇)暂停，东华、华 胜已解散原惠普产品销售部门，东软与太极也取消了单独的HP销售部门。 戴尔

戴尔(Dell)，是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克 尔戴尔于1984年创立。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它 同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。于1992年 进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。2015年戴尔公司 名

列世界五百强的第170位。2015年10月12日，戴尔与数据存储公司EMC的并购宣布 完成，最终戴尔以670亿美元收购了EMC。

戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技 术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是:通过直接向客户提供符合 行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。

在与浪潮竞争的相关业务方面，其之前的主业个人PC业务一直呈继续下滑趋势，急 需发展企业业务以带动整体业务增长，因此企业服务器市场被戴尔视为下一个增长点。与 此同时其重金收购EMC，意图补齐高端产品线的短板，整合中低端的产品资源，同时将原 有规模较少的存储业务平移到原EMC，利用EMC的技术和研发实力进行扩张，但整合也 带来了双方人员、伙伴体系的动荡，在全球范围内依然处于整合阶段。

与此同时，企业业务也面临多重挑战，在中国市场，随着去IOE国产化的要求以及各 大行业集采规模减少的影响，戴尔在、教育等行业的业务面临大幅下滑，下滑比例超 过20%甚至更高;而电信等行业集中采购比例的下降也影响了戴尔的收入。同时在全球范 围内来看，受互联网，及大数据、移动等新技术的影响，客户IT建设以基础架构建设为主 转向以业务应用方式出现(应用驱动或场景驱动)，而戴尔无应用开发或行业解决方案的 能力，难以直接驱动客户需求。

华为

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东

省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、 无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业 网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册 成立，截止到2915年，世界500强排名228位，营收近500亿美金。

华为聚焦ICT基础设施领域，围绕及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户 需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公 和生产系统的效率，降低经营成本。

华为一直坚定实施全球化经营的战略。产品与解决方案已经应用于全球100多个国家 和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源，已经占其全部 收入的三分之二。

在与浪潮竞争的相关业务方面，华为一直坚持“被集成”，业务实现快速突破。一方 面其利用低价策略扩大市场覆盖(预计2015年华为IT业务仍亏损)，如高利润的基础软件 低价甚至免费搭配硬件销售，另外在数据中心项目中，华为会低价甚至免费搭配云OS或 ManageOne等基础软件，以促进硬件销售。重点保护存储产品进行市场争夺，并将存储产 品列为仅次于服务器的增长点。

发布公有云战略，针对、金融、园区等提供私有云建设和公有云服务，同时强调 “被集成”战略，加强渠道体系建设，重点加强和ISV的合作，在全球范围内减少直销， 将更多客户交由渠道进行覆盖，同时进一步拓展优选渠道，增加金银牌分销，并推动渠道 从销售型向服务型能力型转变。

思科

思科公司是全球领先的网络解决方案供应商。Cisco的名字取自San Francisco(旧金 山)，那里有座闻名于世界的金门大桥。1984年12月，思科系统公司(Cisco Systems,Inc.)

在美国成立，创始人是斯坦福大学的一对教师夫妇莱昂纳德波萨克(Leonard Bosack) 和桑蒂勒纳(Sandy Lerner)。

对于思科公司来说，它所面对的是一个2000亿美元的网络设备市场。他的经营范围 几乎覆盖了网络建设的每个部分:组成互联网和数据传送的路由器、交换机等网络设备市 场几乎都由思科公司控制。由于网络信息每四个月就增加一倍，需要更新、更快的网络传 输设备支撑，这意味着思科的市场还在不断膨胀，从而使思科成为最受欢迎、增长最快的 公司之一。

在与浪潮竞争的相关业务方面，浪潮与思科既是合作伙伴，又是竞争对手。目前浪潮 已经与思科签订了战略合作，共同合作开发网络产品。与此同时，在全球市场，浪潮的服 务器、存储等也将于思科展开竞争，而且思科的主要收入都集中在IT网络领域，借助其自 身网络产品的优势打包IT硬件产品形成销售，浪潮在此方面存在一定的短板，因此浪潮必 须借助其整体的云计算一体化解决方案才能进一步形成优势。

新的进入者

联想

联想借由收购IBM的X86业务进而成为云计算IT领域新的进入者。联想集团是1984 年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化 发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量 一直位居中国国内市场首位;2004年，联想集团收购IBM PC(Personal computer，个人电 脑)事业部;2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014 年10月，联想集团宣布了该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。2014年9月29日，联 想宣布已完成收购IBM x86服务器业务的所有相关监管规定，10月1日正式完成并购。 作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术 产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、 服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。 自2014年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对的业务集团，分别是PC 业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。

在与浪潮竞争的相关业务方面，联想2015财年二季度财报收入为122亿美元，净亏 损7.14亿美元，是联想6年来单季度首次出现亏损。在收购IBM的X86业务之后，联想 积极实施“稳定”+“融合”，优先稳定X86渠道，再与联想渠道合并筛选完成渠道 融合，同时通过密集的市场活动，加强联想在渠道中的品牌认可。

与此同时IBM行业大客户部(三桶油，五大行，三大运营商，国网)并未并入联想，并 入的是商业部门，目前整合缓慢，原IBM大行业销量流失严重，金融、能源行业占比下降 明显，高端市场出现流失。

针对企业级客户发布Open+战略，布局关键行业，精细化经营传统企业级客户，尤

其 是、教育、金融、电信、能源五大行业，意在瞄准中高端，并意图借机复制到国外市 场。同时全面进攻IPDC行业，BAT和Tier2两翼齐飞，并加速“腾云计算”落地，以IaaS 为主，目前正在研发布局(如云平台管理解决方案ThinkCloud)，PaaS和SaaS则以与ISV 和SAP等方案商进行全球合作推进。

现有国际化战略

浪潮在经过十年国际市场的开拓与发展，步伐一直都相当稳健，符合山东企业的一贯 作风，这为浪潮带来了宝贵的经验财富，其现有的国际化战略有如下几种方式:出口:利用国外代理商或者渠道合作伙伴直接出口机器的方式，在国内提供相关服务， 部分实施外包给国外的合作伙伴，降低自身的运营风险。

设立海外代表处或拓展处:为了满足客户日益提高的本地化需求，同时进一步拓展海

外市场，浪潮逐步向海外派驻一些常驻人员，并在相关重点国家以及区域设立国家代表以 及代表处进而拓展当地业务，并形成一定的本地化交付和服务能力。

在海外设立工厂:浪潮在美国、委内瑞拉完成了新工厂的建设并实现投产，并根据区 域市场发展的要求在南非和俄罗斯建设更多的工厂，一方面考虑到避免关税以及公 关，同时也希望可以实现更好的本地化，并辐射周边市场，形成战略示范效应。 设立海外研发中心:浪潮在美国、日本、设立了三个研发中心，分别辐射亚太和 欧美，并尽可能的利用薪酬福利、工作环境等激励措施吸引当地的优秀人才加入浪潮，提 高浪潮全球开发的能力，并将国际最前沿的技术吸收进浪潮的开发体系。 国际化历程

浪潮集团的国际化起步较晚，2005年初步提出要走出国门，当时还没有形成成熟的国 际化战略。相对于中兴、华为等一批最早实施“走出去”战略的企业来说，步伐慢了接近十 年，华为、中兴基本上都是从1995年起就开始了国际化发展的道路。但是面对国际市场， 浪潮与华为、中兴等在选择市场上采取了同样的策略，即:“农村包围城市”的战略，前期 选择IT行业发展基础薄弱、对价格比较敏感而对产品质量相对要求不高，同时欧美巨头不 太感兴趣的发展中国家。然后再经过逐步的熟悉之后，再进一步依靠资金支持、技术积累， 逐步而又缓慢的进入发达资本主义国家市场。

浪潮的国际化发展大致经历了“三个阶段”

第一个阶段是从2005-2008年浪潮进入海外探索期

浪潮第一次走出国门，是依靠投资1亿美金中国委内瑞拉库阿科技工贸区的建设正式 走出去，这一亿美金基本来自中国委内瑞拉投资合作基金，委内瑞拉以国内生产的石油作 为担保支付中国相关贷款的成本。有了和资金的支持，浪潮小心翼翼的开始了走出海 外的第一步，在委内瑞拉建设了个人电脑的产线，2005年开始产线的建设，至2007年基 本完成生产线的建设，相关产品主要供应委内瑞拉及拉美周边市场。

随着当地产线的建设，代理商逐步开始进行少量产品销售，当时的产品以个人电脑为 主，服务器为副，后来浪潮又开始派遣小批的员工去拉丁美洲开拓市场，在委内瑞拉等国 家设立办事处和拓展处，主要通过协调当地渠道和合作伙伴进行本地拓展客户，挖掘项目 并初步学习和了解当地国家的市场环境，慢慢熟悉国际市场规则。

2005年浪潮还没有自己的海外营销部门，相关海外市场的客户以及市场推进主要由浪 潮集团的市场委员会进行负责，与此同时市场委员会也负责国内市场的营销与推进，本质 上讲海外市场只能算是整个市场的小分支，还未引起浪潮足够的重视。

在这期间，浪潮主要是通过代理商或者出口商进行出口，再通过委内瑞拉的工厂部分 供应拉美周边地区，没有直接在海外设立自己的机构挖掘市场和开展贸易，都是一些小批 量的产品出口，浪潮主要负责售后方面的支持，对于代理商的依靠能力比较强，而且在国 外生产的产品大部门是国内目前已经竞争饱和的个人PC，而竞争力较强的云计算硬件，例 如服务器，云计算软件例如行业解决方案，云计算服务等基本没有涉及。 第二个阶段是从2009-2013年的规模推进期

浪潮逐步进入规模推进期，在这一阶段，浪潮更多采取的是“借船出海”的策略，而且 对外合作的业务更加多样化。这一时期，陆续进入了美国、日本、韩国、泰国、苏丹、叙 利亚、俄罗斯、东南亚等多个国家，在很多国家和地区的海外市场，浪潮都实现了覆盖。 浪潮在2009年实现了与华为在通信设备网管开发业务上的合作，以山东移动的BOSS 业务置换华为的海管业务，从而实现了与华为在海外业务的战略合作。但凡有华为相 关设备以及运营商OSS业务覆盖的地方，基本就有浪潮通信行业软件覆盖的地方，截止到 现在，每年通信行业海外市场的收入已经突破一亿元，覆盖五十多个国家的运营商业务。 浪潮与微软的战略合作在此期间进入了实质性的落地阶段，浪潮承建了微软OFFICE

的部分代码开发，在佛山协助微软建立了亚洲呼叫中心并建立了几百人的CALLCENTER 队伍。借助于与微软的合作，浪潮在日本和美国分别建立了外包中心和研

发中心，既解决 了与微软在海外交付中心方面的合作问题，又将自己的研发初步延伸到了海外。 在这个阶段，浪潮开始逐步在海外设立自己的部门，在内部也成立了真正意义上的海 外事业部，在国际上直接寻找客户并开展一些国际市场活动，尽管这个时期很多的业务也 依然是与合作方一起中标并建设完成的，但是在这个过程中，与合作方已经不是一种简单 的依赖，更多的是相互依存相互合作，同时借助于这一过程，浪潮对于自主国际化已经有 了一定的经验。浪潮在这一阶段的合作主要是以软件为主，服务器等硬件方面没有较大的 突破，对整体收入所带来的增长依然有限。

第三个阶段是2014年到现在的全面发展期

随着2013年6月棱镜门事件的爆发，伴随着国内去“IOE”的呼声，IBM卖掉自己的 X86业务，华为借助运营商业务在服务器方面“农村包围城市”，DELL收购EMC，整个云 计算硬件领域的相关设备厂商面临着巨大的变化，但与此同时，国内国产化设备市场占有 率的稳步提升进一步为浪潮的国际化创造了机会。国外巨头一方面纷纷找机会与国内厂商 进行合作，另一方面IBM放弃X86业务在全球为其他厂商进一步挪出了空间，浪潮进一 步加快了国际化的步伐。

2014年，浪潮机顶盒业务成功中标泰国最大的有线电视运营商CTH，金额过亿，是 浪潮东南亚团队在海外获得的最大单笔项目。

2015年，浪潮在美国西雅图建立研发中心，招聘当地员工参与全球化的浪潮软硬件研 发，借助硅谷的技术优势及人才优势，不断充实浪潮的高端研发实力和水平。 2015年，浪潮与思科建立全球战略合作伙伴关系，双方投资1亿美金成立合资公司， 生产自

主品牌的路由设备，其中浪潮占股51%，同时思科在全球项目会优先采用浪潮的云 计算设备，自主品牌也可通过思科的相关渠道参与全球化的市场竞争。 同期浪潮中标微软、亚马逊等多个美国互联网用户，并在美国、俄罗斯、巴西设立生 产基地，利用本地化的产品服务本地化用户，招聘本地人才，初步启动“本地化”战略。派 出员工有选择的进入重点地区开始拓展，设立国家代表和区域代表，部分区域代表同时负 责多个周边国家。

强化海外事业部的职能，一是在公司内部对市场组织结构进行调整，把国内优秀的市 场骨干派到国外扩展海外市场，同时为了更好地靠近市场，服务好客户，加大市场管理平 台向海外一线靠拢，梳理并成立海外片区。

二是加强对于海外办事处人力资源的本地化建设，初期要求海外办事处的相关人员本 地化率要达到40%以上，部分海外区域，例如印度、俄罗斯、美国等办事处的领导都由当 地人担任。

三是寻找重点市场进行重点突破，陆续对海外市场进行梳理，进行有针对性的人力资 源投入，借助国家基金以及一带一路、亚洲投资银行等与企业海外推进有关的和资金 扶持，选择拉丁美洲、美国、俄罗斯、非洲等重点区域进行突破，目前在南非已经实现硬 软件收入过亿，并在美国实现了本土化供货，与俄罗斯电信形成云计算战略合作伙伴关系， 在相关市场初步实现了覆盖和突破。

在这期间，公司的发展目标逐步从国内转向国外，除了兼顾国内高增长的目标以及行 业突破外，也将更多的精力和目光投向了海外市场。在这段时间，海外市场的营收有了较

大增长，之前以软件为主逐步变为硬软件同步增长，在云计算硬件方面，服务器海外收入 已经过十亿，并结合云计算相关软件业务实现了在委内瑞拉航空航天监测中心软硬件集成业务的突破，成为海外交钥匙的重点样本工程，浪潮进入了国际化全面发展阶段。 国际化成果

实现了市场规模的增长。浪潮目前已经实现了八十多个国家的覆盖，产品线涵盖云计 算装备的硬件和软件，既有服务器、存储等硬件设备，又有通信行业解决方案、云海平台、 税务、ERP等软件层的产品，进一步丰富了国际化产品线。同时进入的国家已经不仅仅是 委内瑞拉等发展中国家，在美国、欧洲也都有了进一步的突破，尤其是美国，更是设立了 年产50万台的生产基地专供北美市场。

一定程度上形成了国际品牌知名度。随着浪潮的产品在国外市场的销售及推进，尤其 是INSPUR这一品牌的设计和启用(之前是汉语拼音LANGCHAO)，相关产品以及服务逐 步得到了客户的认可。

初步的国际资源配置能力。在全球重点建设了日本和美国两大研发中心，其中美国西 雅图的研发中心由董事长孙丕恕亲自领导建设和人员招聘。

获取行业最前沿的技术和竞争情报。通过与思科、微软、INTEL等公司的 战略合作，获取行业最前沿的技术和竞争情报，双方共享在产品研发、技术预判和趋势、 市场合作相关方面的消息，解决分歧，协调各自的步调，并联手建立国际统一的标准或者 专利。

人才储备。通过近十年的发展，浪潮逐步积累出一批能打硬仗、对本地熟悉、拥有 良好技术和销售能力的人才，这一批人才已经逐渐走向管理岗位。

国际化市场

浪潮集团在美国、委内瑞拉、泰国、津巴布韦、俄罗斯等14个国家设立了合资公司、 独资公司、代表处或研发中心等，在全球已拥有拉美区、独联体与东欧区、中东非洲区、 亚洲区四大地区部、20多个国家业务代表处、近400家渠道代理商和合作伙伴的三级营销 架构体系，海外业务已发展到全球八十多个国家和地区。

面临的主要挑战

浪潮的国际化发展了近十年，虽然取得了一定的成果和市场覆盖，但是在现有企业的 经营过程中依然存在着诸多问题，对未来浪潮国际化做大做强具有重大的影响，相关问题 如下:

无论是从集团整体收入占比，还是与国外巨头全球占有率同比，浪潮的市场份额依然

太低，海外收入占浪潮整体收入5%，该收入比例远低于华为、联想等国内全球化的公司。 与此同时，在海外市场，基本上以IBM、DELL、CISCO厂商为主，浪潮在除中国以外市 场所占据的份额基本可以忽略不计。

在海外只拥有美国和日本两个研发中心，包括在建的生产基地也只有两个(美国、委

内瑞拉)，整合全球资源和产业链的能力很低，在欧洲和非洲缺乏支持中心，资源和信息 共享的能力远远没有达到企业的要求。

在十年国际化的过程中，浪潮积累了一定数量的国际化人才，但是相比需要的数量而 言，缺口相当之大。同时由于浪潮地处山东，齐鲁大地的文化自古就有父母在不远游的传 统，很多浪潮的员工都是山东人，不喜欢去外面，大部分人喜欢呆在本地，派驻或者国内 出差都可以，但是出国尤其是环境不太好的国家，很多人不愿意去。相比较华为比较成熟 的海外派驻体系，浪潮在国际化人才体系的建设和培养存在相当大的短板。 尽管浪潮积极参加世界展会和各种市场活动，但是浪潮作为一个中国品牌，在世界上 的影响力依然很低，缺乏品牌价值，在欧美等高端客户心目中的影响力和接受力较弱，难 以和IBM等强势厂商品牌竞争。

组织结构方面，浪潮的海外事业部原先就是由市场委员会分离出来的一个执行海外市场开拓的营销组织，但是在内部由于需要协调研发、售后、实施等多方国内和国外的资源， 且跨部门、跨区域，协调难度极大，缺乏对应的组织结构进行支持。同时各个海外部门也 相互各自为政，无法做到资源共享。

同时浪潮发源于山东济南，本身就带有浓浓的儒家文化思想，整个企业颇受中国传统 “中庸”文化的影响，无论从哪个层次看，都是典型的山东人山东企业。“山东文化”根深蒂

固，无法满足国际化对于企业文化开放和包容的要求，对全世界不同国家不同地区的人会 产生文化鸿沟。

第二部分案例分析

3外部环境分析

3.1宏观环境分析

主要采用的是PEST分析方法。它通过政治法律(P)、经济(E)、文化(S)和技术 环境(T)等重要变量，来研究一个行业的宏观环境状况如何。

政治法律环境。指机构对行业发展的基本态度和走向，相关的法律保护等。 经济环境。涉及经济增长、就业情况、通货膨胀、人均收入/储蓄及银行利率的变化， 还有加入WTO后的各种影响等等。

文化环境:人口、地理、生态环境，以及社会生活方式与价值观念的改革等因素，构 成了文化环境。

技术环境。涵盖新技术发展、工艺进步和新能源、新材料的使用以及电子商务、IT时

代的到来等。

3.1.1政治法律环境

2016经济工作会议定下的主要内容为在调整经济结构的基础上稳定增长，未来很 难在出现7%以上的GDP增长，更多的是进一步优化经济结构，提高经济运行效率，从而 让国民经济稳定健康成长。总基调是稳中求进，总任务是去产能、去库存、去杠杆、降成 本、补短板，积极稳妥化解产能过剩，帮助企业降低成本，化解房地产库存，扩大有效供 给，防范化解金融风险等，这一切宏观决定了未来5年经济发展的方向。未来中国经 济的重中之重将是优化效率和产业结构，而IT则是实现这一目标最为重要的的手段。国内 未来IT的需求依然在扩大，包括及相关企业的IT信息化投资正在迅速增长，这对未 来IT企业走向国际化提供了很好的国内市场环境。

与此同时中国加快了对外投资的步伐，将经济增长的触角更多的伸向海外。一带一路 方面，预计3年(2016年到2018年)中国对一带一路国家对外投资超过2000亿美元。同

时中非关系将被提升为“全面战略合作伙伴关系”，未来三年中国会为非洲提供600亿美元支持中非合作计划，为非洲的各项建设提供资金方面的支持，资金的流向主要是中非合 建项目或者中国出口到非洲的产品贷款。中国成立亚投行，更好的支持亚洲相关基础设施 建设，打造亚洲一体的金融圈，为中国制造的出口提供金融方面的支持，同时整合亚洲相 关国家的资源，发挥不同国家的长处，带动整个亚洲投资建设的发展。这一切举措将为国 内企业走出去提供资金和方面的双向支持，有利于利用国家相关和资金在海外谋 求发展，同时降低投资风险。

伴随着国家基金的投放，未来在非洲以及东南亚、俄罗斯等一带一路国家或者重点支 持区域将会产生很多间合作的IT建设项目，伴随着这些项目也会产生越来愈多间 企业合作以及产品宣传。相关的项目大多会以中国优惠贷款或者合作基金的形式进行投资 建设，国家会优先推荐有竞争力的国企走出去。与此同时，高频次的企业合作以及产品宣 传也为相关IT企业走出去创造了更多的曝光机会，加强了对应国家对于企业和产品的了 解，有利于企业更好的走出去。

2015年12月1日，国际货币基金(IMF)宣布，人民币将纳入SDR货币篮子(特别 提款权)，2016年10月1日正式生效。人民币成为国际通用货币，将有利于中国对外贸易 和投资减少汇率损失，改善中国作为外向型经济的运行效率，降低企业的金融风险，提高 产品和服务的价格竞争力。尽管IT产品具有高附加值，对于汇率的敏感度相比传统的东莞 模式制造业具备一定的优势，但是考虑到还有相当比例的产品要以出口的形式进行海外拓 展，因此纳入SDR对于提升部分出口国家内产品的竞争力将会有巨大的帮助。尤其是IT 产业最为发达的美国市场，人民币和美金的结算将直接影响这一全球最大IT市场的利润 率，因此汇率波动已经成为近几年来影响全球IT供应商营收和利润的关键因素。 此外，国家对外提供“两优”贷款，总计约600亿美元，主要分布在对外优惠贷 款(优贷):东盟(100亿)、南亚(200亿)、中亚及上合:60亿以及优惠出口买方信贷(优 买):拉美(100亿)、加勒比(45亿)、南太(15亿)、中东欧(100亿)、非洲(350亿)， 同时设立对外

基金，将有利于帮助亚非拉等发展中国家购买中国的产品，增加产品出口。 同时上述国家相关的IT基础薄弱，尽管市场容量较少，但是有助于推动借助贷款与当 地合资建设云计算中心，一方面提升亚非拉国家的IT能力和水平，另一方面可以拉动整个 云计算产品硬件及解决方案的销售。由于贷款国为中国，因此对于项目可以精准投放精准 支持，有助于降低企业走出去的风险，实现和建设国风险共担合作共赢的模式。 最后由于IT行业部分涉及到与安全，尤其是近几年来棱镜门事件的持续发 酵，欧美等发达国家对于中国IT产品一直持有怀疑态度，经常以为由拒绝或 者企业采购中国生产的IT产品，这种名义上维护背地里贸易保护的也增加了 中国IT企业走出去的政治风险。同时由于国家基金以及导向大部分向亚非拉等国家倾 斜，这些国家本身来讲，政治环境就存在相当大的不确定性，战乱频发，法制不健全，从

而会对企业在当地的发展造成不利的影响。

3.1.2经济环境

全球经济面临重大阻力，未来两年缓慢改善。根据联合国《2016年世界经济形势与 展望》，全球经济增速在2015年下滑，预计全球经济增速在2016-2017年将有小幅度改善。 在全球财政紧缩普遍缓和和货币维持宽松的环境下，预计2016、2017经济增长为2.9%、 3.2%。发达经济体增长将在2016年取得一定势头，发展中经济体的经济活动有望走出低 谷并逐步复苏。

伴随着整个经济环境的低迷，以2016年为例，全球的IT支出增速也在放缓，预计仅 增长2%，软硬件及IT支出达2.3万亿美元，加上电信服务、ICT总支出会达到3.8万亿美 元，但未来5年整体的科技支出平均增长将会达到3%-4%，超过全球平均GDP的增长率， 长期趋势看好。在国际市场方面，印度市场由于许多业务拥有巨大的增长空间和潜力，预 计2020年将击败澳洲和加拿大进入全球前十大IT市场。

与浪潮有关的云基础设施依然一枝独秀，预计服务器市场将会增长16%，存储系统市 场增长10%，企业在软件方面的开支包括SaaS,依靠在大数据分析及安全方面的投资预计 将稳步增长7%。

从地域角度看，美国IT市场发展依旧强劲，未来整体增长速度将达到4%，为了提高 利润或节省支出企业会继续将钱投入云计算、移动社交技术、大数据分析等领域，而这一 增长在5年之内将会是新常态。欧洲IT支出预计将增长1%，低于去年的5%;亚太区预 计将增长2%，低于去年的7%。相对而言新兴市场相比依然脆弱，俄罗斯和巴西的支出预 计将下滑。例如巴西2016年的IT支出预计仅增长3%，其中明显下降的是PC和服务

器支 出。但是印度是个例外，2016年会短暂进入8%的增长，随后就会进入10%的爆炸增长期， 后续这一市场将会成为全球IT支出市场的亮点。

社科院蓝皮书预测2016年中国经济增速6.6%-6.8%。2015,2016年，中国经济增长 将在新常态下运行在合理区间，中国经济不会出现硬着陆。与此同时预计2016年中国通 缩压力将持续，经济增速将在6.6,,6.8,之间。出口将继续乏力。中国一直在进行出口 转型，逐步淘汰落后产能以及低价值加工品的出口，鼓励云计算产品等高科技附加值产品 的出口，预计国家未来会进一步出台相关高科技产品出口及海外国际化的相关经济，

从而帮助IT企业转型国际化。

在劳动力方面，尽管全球经济一度出现通货紧缩的风险，但是劳动力价值的通货膨胀 已经是不争的事实。即使是在曾经劳动力最便宜的中国，现在成本都在逐渐提高，已经促 使部分日本和韩国来料加工企业逐步转移到东南亚，因此从全球范围内观察，劳动力成本 还将继续提高。伴随着产业化的转移，在海外设立工厂时劳动力成本将会是优先考虑的重 要因素之一。发达国家劳动力成本普遍偏高，但配套设施及员工素质较好，发展中国家虽 然劳动力成本低，但配套以及员工素质较差，因此在设立海外工厂或者代表处需要进行兼 顾考虑。研发中心适宜放在美国、欧洲等IT产业发达的地区以吸引当地高素质的人才，设 置工厂时可以考虑拉丁美洲、印度、东南亚或者东欧等劳动力成本相对较低的区域。 在客户需求方面，亚非拉等国家对于IT建设处于起步期，缺乏资金支持，门槛和要求 都比较低，因此参与国际化的产品可以是通用性云计算硬件或者软件解决方案，国内企业 可以利用自身优势结合客户的需求进行主动引导，从而实现对企业和业主双方的利益最大 化，并能最大程度降低双方的合作成本及风险。欧美企业在经历了长期发展之后，对于云

计算相关产品的要求很高甚至苛刻，虽然资金充裕但选择上极其谨慎，因此参与国际化的 产品要集中企业的优势，给予客户定制化的解决方案或者在国内及其具有竞争力的产品， 并可以帮助客户切实提高生产效率和成本，最好提供具有重大示范效应的案例以便让客户 信服。

3.1.3文化环境

随着FACEBOOK、YOUTUBE、UBER等一批互联网企业的崛起，年轻一代的价值观 被彻底改变，由此带来了从未有过的应用繁荣，这催生了巨大的IT需求。随着风险投资对 这一行业的垂涎，未来有大量的云计算数据中心亟待建设，这催生了整个IT行业的发展， 同时带动了云计算相关产品的销售。而这一类型的企业也是IT产品供应商最为青睐的对 象，其全球互联网文化的布局将会带动整个IT产品的全球销售。

从全球看，人们受教育的程度普遍在提高，对于产品和服务的要求也越来越高。之前 的要求只是可以用，而现在的要求是如何用得好。以前只是要求有服务，而现在则是要求 7 24小时不间断且优质的服务。每一个个体都变得愈加挑剔，每一个群体也变得更加难 以应对。同时对于消费，人们也普遍更加理性，更加趋于成熟。这一点尤其是在欧美等发 达国家比较明显，对于产品和服务的质量要求很高，强调本地化。与此同时非洲等国家随 着社会文化的发展，和人民的素质也在提高，对于产品的质量还是有一定要求的，但 是对于服务相对来讲作为次要因素考虑，“拥有”相对来说更重要。其他地方则介于二者之 间。

由于国家间经济发展的不平衡，造成各国人群中的收入差距逐渐拉大，这种收入不均

衡也会带来文化的巨大差异，造成难以弥补的文化鸿沟，伴随着收入差距和文化鸿沟，这 种分化会愈加明显。美国是最实际的国家，它最为看重产品的服务和质量，以及能否做好 本地化，能否给企业带来效益。非洲最讲关系，因此与打交道的能力最为重要，同时 与中国的关系对在当地发展也至关重要。俄罗斯对于IT产品第一讲究性价比，二来由 于与美国长期的对立，美国对相关IT产品实现禁运，严重制约了其IT化的进程，因此基 于和经济发展的角度考虑，俄罗斯不喜欢美国货，更偏爱中国产品。拉丁美洲比 非洲经济和政治环境好一些，文化较为开放。欧洲相对保守，经济和IT化水平高，对外来 IT产品带有一定的谨慎，尤其对中国高科技产品存在一定的不信任度。 3.1.4技术环境

物联网(IOT)增长潜力巨大，其主要包括:终端、基础设施、平台、应用、系统集 成、管理服务、云服务和终端用户八个环节。其中终端、系统集成和最终用户是驱动物联 网产业发展的主要环节。中国的物联网发展依旧会紧跟全球步伐，这会为国内IT企业走出

去创造良好而稳定的国内环境。与此同时2015年全球物联网市场规模达到7100亿美元， IDC预计，未来几年全球物联网市场将保持17.6%复合增长率，于2020年达到1.16万亿 美元，这就在全球市场上创造了新的IT需求的空间，进一步推动云计算相关产品营业额的 增长。另外全球物联网发展的驱动力主要来自于泛在化的无线网络，通过不断完善物联网 标准协议，各国对科技和服务创新进行支持以改变人们互联互通的生活方式，尤其是 美国，未来会成为全球最大的物联网市场，在美国的带动以及欧洲的推动下，这种持续性 努力也会带动全球IT行业的进一步发展。

另外在整个云计算相关IT行业的发展中,SaaS市场规模是IaaS和PaaS市场规模总 和的一倍还多，在整个行业中所占的比例依然最高，但与此同时IaaS也就是硬件层却是 整个行业中增长最快的。从年增长率来看IaaS和PaaS的市场规模增速都超过SaaS，预 计未来几年这种情况还将延续。后续IaaS层有关的服务器、存储、网络交换机等云计算硬 件将持续高达接近40%的增长。而在新兴发展中国家，整个云计算产业从IaaS到SaaS都 是一片空白，因此对于包括非洲和拉丁美洲等国家来说，建造从IaaS到SaaS的一体化解 决方案是最优的选择。而对相对成熟的欧美客户来说，由于亚马逊、微软等拥有强大PaaS

和SaaS层解决方案，因此提供IaaS层标准化的服务器、存储、网络交换机是突破的最佳 路径。

未来云产业将逐步进入趋势通道，80%的企业生产型应用都将迁移到SaaS云上，100% 的新开发测试(Dev/Test)都将运行在云上，SaaS云应用供应商中的前两名将占据80%的 市场份额，几乎所有的企业数据都将存储在云上，从全球范围来看，未来IT行业云将无处 不在，并且云企业级服务将是最安全的IT环境。随着业务上云，数据中心数量有可能会下 降，但是规模会越来越大越来越集中，同时也会带来云中心产品的集中化，惠普、戴尔、 联想、华为、浪潮、思科将会进一步实现全球竞争。围绕云资源的交易也会发生变化，交 易活动将会围绕大客户进行。带来的风险是云计算中心越来越垄断，给客户带来的选择后 续会越来越少，70%以上的客户会在几个云中心间进行选择。与此带来的机遇是在云计算 硬件、软件和平台层一旦做大，在整个市场形成一定的规模，就会演变成天然的排他性， 从而为企业的发展创造机遇。因此如果IT企业可以在海外成熟的地区先一步建设云计算中 心，涵盖从IaaS到SaaS，进而就能在当地形成先发优势从而提升国际化的能力，并在当 地形成稳固的发展据点，以此作为跳板辐射周边地区。

3.2产业环境分析

分析产业环境中的竞争力量，找出机会和威胁，首先考虑的就是波特的五种竞争力量 模型。它专注于决定产业内竞争的五种力量。包括(1)潜在竞争对手进入的风险;(2) 产业内现有企业的竞争强度;(3)购买者讨价还价的能力;(4)供应商讨价还价的能力; (5)产业替代性产品的相似度。

波特指出，其中任何一种力量越强，则现有企业就越难以提价和盈利。在波特的分析 框架中，竞争力量强被视为威胁，因为它挤压利润;而竞争力量弱则被视为机会，因为公 司可能获得更多的盈利。五种竞争力量的强弱可能会随时间和产业状况的变化而变化。管 理者的任务是认清五种竞争力量的变化如何带来新的机会和威胁并作出适当的战略反应。 此外，一家企业有可能通过自己的战略选择将一种或数种竞争力量转变为自己的优势。 3.2.1潜在竞争对手进入的风险

1研发成本

浪潮是中国为数不多的软硬件一体化的企业，在IT行业稳健发展几十年，研发出中国 第一台小型机以及服务器，同时在各个行业都有比较深入的经验和解决方案的积累。对于 浪潮而言，研发是最核心的部门，无论是软件研发部门或是硬件研发部门，在浪潮集团内 部都具有很大的影响力。浪潮每年对于研发的投入不低于销售收入的7%，这两年更是接 近10%，业绩越好投入越多。因此在这一行业，很少有竞争对手可以赶上浪潮。即使在某 一阶段或者某一产品超过浪潮，浪潮也可以通过自己强大的研发实力进行追赶并实现赶 超，因此潜在竞争对手的优势也只能保持一段时间。

2规模经济效应

从浪潮集团硬件产业来看，包括服务器、存储、网络设备等，进入壁垒高度很高，属 于研发和生产兼具的规模经济，如果没有一定的规模和产量难以形成成本优势，所以通常 少有不在行业内而意图进入本行业的公司。软件业务类虽然进入门槛较低，尤其是打着云 计算概念的各类软件和服务公司，在中小型项目上进行争夺，但软件类顾客转移成本较

高， 一般不愿意随便换业务平台或者开发环境，同时对于软件业务的开发通常需要开发商对于 客户侧业务有深入的理解，否则的话无法开发出专业的平台，这对很多厂商来讲会是一个 挑战，无法大规模撼动浪潮在某些行业解决方案的强势地位。

3客户关系

浪潮集团的价值观是以客户为中心，全面围绕客户展开服务，一切都为了客户。多年 来与客户已经形成了紧密关系，也与相关代理商结成了合作伙伴，在一定程度上避免了潜

在竞争对手的进入。同时由于相关IT设备和服务具有粘性，一般情况下客户与浪潮形成紧 密合作之后并不愿意随便更换供货商，否则的话会给后续的产品服务以及使用带来一定的 风险和不确定性，同时也会加重客户管理多个厂商的负担以及工作量。竞争对手在这一过 程中还要花费更多的成本和工作量去公关客户，且并不一定成功，具有较高的风险和难度。 3.2.2产业内现有企业的竞争强度

1国外竞争对手

从全球范围来看，浪潮要与戴尔、惠普、思科等公司进行激烈的竞争，这些公司在海 外市场上全部能都碰到。大家彼此的产品存在一定的同质化，从高端到中低端基本都有覆 盖。同时戴尔、惠普等全球企业具有更大的规模优势，但由于海外劳动力成本高昂，因此 整体成本优势抵消了规模优势，另由于浪潮海外业务开展较早，在各个国家的和企业 都拥有一定的公关能力。企业对于吸引国际人才更加拥有得天独厚的优势，可以为人 才提供富有竞争力的薪资，企业文化也具有一定的历史沉淀，更加富有开放和新引力。但

相对客户来说采购价格较高，同时戴尔等更倾向于出货中高端产品，对于低端产品重视不 足。

2国内竞争对手

浪潮在国内所处的行业竞争强度很大，面临着联想、华为、中兴、曙光、宝德等多个 企业的竞争，同时在软件侧也有华胜天成、神州数码、阿里、百度等厂商，竞争异常激烈。 但在硬件方面，只有联想和华为具有与浪潮相近的技术实力，可以在全球与浪潮展开竞争， 曙光、宝德等规模还不够，目前主要的精力依然聚焦在国内，国际化业务基本为零，且在 研发投入以及市场公关方面依然存在较大的差距。软件层面大部分厂商还是在国内展开竞 争，对浪潮海外市场影响不大。

3.2.3购买者讨价还价的力量

对于全球客户来讲，不同的客户由于受制于自己的资产规模、地域性以及影响力方面， 讨价还价的能力略有不同。对于欧美等发达国家客户而言，由于当地的信息化起步较早， 相关IT理念甚至比中国都要先进很多，因此对于产品和服务的要求很高，不仅要求产品质 量稳定，更要要求在本地有良好的服务口碑，这一类客户通常议价能力很强，价格并不是 其优先考虑的因素，真正满足客户的要求才是最重要的;另外一部分客户则来自发展中国 家，这部分国家的信息化还处于起步阶段，在IT行业的发展还处于萌芽期，对于业务的理 解、自身的需求通常都没有很好的把握，同时受制于自身的投资预算，通常对于价格比较 敏感，相对来说对于产品的稳定性和服务的及时性没有太高的要求，能用就好，至于好不 好用，这并不是客户优先考虑的因素，因此这类客户的议价能力相对

不强。 3.2.4供应商讨价还价的能力

浪潮涉及的产品线很广，每个产品涉及的供应商很多，供应商的规模良莠不齐，有大 有小。在这其中又可以分为两类，一类是非核心类元器件及设备供应商，这部分供应商的 数量很大，市场竞争非常激烈，因此必须依靠浪潮的品牌声誉以及市场推进才能形成大规 模销售，相关讨价还价的能力较小。另一部分是核心芯片的供应商，在硬件方面，例如最 核心的CPU、主板芯片掌握在INTEL手里，由于INTEL规划了大量的技术架构和技术标 准，因此形成了很强的技术壁垒，非常难以绕过，因此讨价还价能力很强。为了降低生产 成本，浪潮必须提高自身与供应商的讨价还价能力。首先，对于生产中使用数量比较大的 芯片，尽量通过自己的研发进行开发，利用收购奇梦达的芯片研发团队，加大对于除CPU 外的外围芯片研发速度，同时生产出来的芯片以及主板不仅可以用于自己使用，更可以通 过出售来为获取利润。同时对于非核心类元器件及设备供应商，浪潮需要加大市场竞争的 力度，采取招投标的方式确定中标厂商，并定期进行后评估，以确定供应商的产品质量， 同时通过定期招投标的方式降低供货成本，实现供应商的优胜劣汰。对于企业来说，劳动

力也是核心供应商之一。高端人才以及公司骨干是企业发展中最重要的中坚力量，它的供 应对公司的发展来说必不可少。尽管浪潮近几年来已经加强了对于高端人才的招聘以及对 于公司骨干人员的培养，但是面临企业以及华为等企业的竞争，挖墙脚的案例比比皆 是，这也对浪潮的人才战略产生了重大的挑战。

3.2.5替代性产品

由于IT产品的生命周期通常比较短，INTEL对于整个技术架构的更新速度也很快， 造成IT供应商不得不经常面临产品的升级换代，新产品的出现就必然意味着对老产品的替 代。IT企业只有加大对研发的支持和投入，才能在整个行业保持领先并生存下去。无数个 案例和经验证明，只有敢于将自己的产品立为整个行业的标杆以及标准，才能真正把握这 个行业的主动权从而立于不败之地。因此浪潮要想成为行业内领先的云计算产品服务商和 供应商，就必须加大对于研发的投入力度，坚持研发先行。和INTEL等核心厂商展开更深 力度的合作，实现在芯片级的整合开发，争取形成一整套的技术标准和专利，加强在整个 行业的领导力，这样才能以不变应万变，才能不惧替代性产品的替代威胁，利用其技术上 的领导地位从而赶超原有的对手成为行业领跑者。一年一度的INSPUR WORLD大会以及 世界超算大会，无不彰显着浪潮引领技术潮流与趋势的意图，彰显其开拓国际化的雄心。 综上所述，根据波特的五力模型，浪潮在产业内潜在竞争对手进入的风险、替代性产 品、购买者讨价还价的力量方面相比于主要对手存在一定的竞争优势，与此同时，在供应 商讨价还价的能力、产业内现有企业的竞争强度等方面面临较大的挑战。整体来说，浪潮 所拥有的竞争优势是乐观的，这对其国际化的发展形成了有力的支撑，可以帮助其在全球 市场上与巨头展开竞争。

3.3主要国际市场分析

3.3.1美国

毫无疑问，无论是政治、社会、经济环境以及市场的容量、开放性、IT产业发展的成 熟度等任何一个角度，美国都是全球顶尖的优质IT市场。这里的客户要求高，技术强，对 于IT产品供应商的实力有着极为苛刻的条件，但是却拥有全球最大的IT市场和最前沿

的 IT技术，因此吸引着无数的IT厂商在此同台竞技。

以浪潮集团的核心，也是IaaS层的核心产品服务器为例，美国占全球服务器市场的 44%，接近全球服务器市场的半壁江山，其他相关云服务更是占据全球50%的份额。与此 同时，这里的IT产业高度发达，拥有包括亚马逊、GOOGLE、微软、FACEBOOK等一系 列巨无霸级的IT企业以及互联网公司，其全球化扩张也为自身的IT建设带来了强劲的IT 需求，与这类厂商形成核心战略伙伴将可以跟随这些企业将产品覆盖到全球各个角 落。

与此同时产业的发达也带来了技术的领先，美国的硅谷不仅有全球知名的IT企业及互 联网公司，更具有浓厚的学术氛围以及引领全球的IT技术。美国的麻省理工、斯坦福涌现 出一批对全球IT和互联网产生重大革新和影响力的人物及发明，带动了全球IT产业的发 展，对于全球IT产业水平的提升都有重大作用。

美国市场相对开放，但是对IT厂商的要求也很高，与此同时惠普、戴尔的根据地都在 美国，长期的根据地优势以及技术优势已经使得当地客户对于惠普、戴尔等厂商形成一定 的依赖。与此同时由于美国的IT产业相对比较成熟，对于新技术的接受度较高，对产品的 所带来的效益非常重视。从上文文化角度的分析也指出，美国是一个务实的国家，对于产 品是否能够提升其效率降低其成本非常看重，只要能够带来明显效益的提升，则客户愿意 进行尝试并进行采购。

但对于IT等高科技产品美国一直对华产品保持谨慎态度，对从中国出口过去的产 品通常都实施极为严格的产品管控和检测，同时国会通常会以立法的形式对相关中国

出口

的高科技产品予以上的歧视，以为名行贸易保护之实。

3.3.2欧洲

欧洲是仅次于美国之外最为成熟和开放的市场，其IT产业紧追美国的步伐，整个IaaS 和SaaS层等产业需求约占全球的20%，市场容量同样巨大，但欧洲最为明显的是经济发 展和政治环境的极度不平衡。

从经济角度上看，西欧和东欧的情况截然不同，整个IT需求西欧占70%，而东欧只 占据30%，IT最为繁荣的国家也就只有英国、法国、德国等老牌发达国家，而东欧以及俄 罗斯等国家IT基础设施投入严重不足。同时与美国不同，全球IT百强企业只有15家将总 部设在欧洲，但在欧洲取得的成绩不足其营业总额的10%。欧洲相对强势的是汽车制造、 机械制造等核心制造业，因此大部分IT需求是与传统制造业升级改造并融入互联网化浪潮 有关。

从政治环境上看，由于欧盟的存在，整个欧洲事务的推进有统一的支持以保证各 个国家的均衡，但从整体来看欧洲的相关依然偏保守，同时基于欧洲传统的保守观念， 相关IT厂商普通企业用户的门槛进入较高，但在通信行业是个例外，华为在欧洲市场的高 速增长便是个证明，随着欧洲电信行业的进一步开放，这部分需求的释放将有利于新IT 厂家的加入。

3.3.3非洲及中东

非洲以及中东地区经济发展相对滞后，但却是当下成长最迅速的IT市场之一，未来这 两大地区在IT产业投入将超过2700亿美元，并以每年9%的幅度在增长，其中服务器和 存储产品销售额在以每年3%左右的幅度递增。硬件市场将面向更高效稳定，需求从量产 转移到价值的方向发展。服务器市场的价值逐年攀升3个百分点，而产量却收紧了6%。 不同国家的企业市场差距悬殊，总体软件投入速率将快于硬件。

但整体上非洲及中东地区在全球IT版图中所占的比例依然较低，约占2.7%，其中撒 哈拉以南非洲占约0.7%，但这不并影响整个非洲成为全球IT厂商聚焦的区域。毕竟非洲 和中东地区IT基础设施薄弱，随着经济的发展以及人们生活水平的提高，迫切需要在IT 方面努力跟上世界的脚步，进而迸发出无穷的市场潜力。

对整个非洲而言，IT基础设施和能力都很薄弱，但是各个国家对IT的态度也有所不 同。例如肯尼亚、南非等经济基础相对较好的国家正在努力通过IT和互联网进入全球化， 而部分国家，例如索马里、乌干达等相对动荡的国家则还主要处在建设道路、港口等基础 设施的阶段。与此同时当地的人才素质缺乏，文盲率较高，但是劳动力成本便宜。 另一个利好是中国与非洲有着良好的战略合作关系，尤其是当地非常欢迎中国人 前来投资和建设，并且国家基金和贷款有相当一部分投向了非洲，用于中国产品的出口以 及在当地投资建厂，同时中国铁建等相当数量的一批央企已经在非洲耕耘多年，具有深厚 的当地客户关系基础。

3.3.4亚太

亚太区的IT市场约占全球的17%，在未来四年内将会以年复合增长率6.6,的幅度增

长，同时这一轮的经济危机对亚太区经济衰退期间影响不是很大，而且市场仍在逐渐复苏。 日本大约占全球市场的6.7%，但主要由本国大型供应商主导，富士通和日立基本占据 了日本的主要市场，而其他地区仍然是全球供应商共同瓜分。印度则是这一区域增长最快 的国家，未来印度到2020年将会进入全球十大IT投资国家，在整个亚太除中国外会仅次 于澳大利亚，因此也是很多巨头青睐的对象。

亚太区拥有与中国相近的文化，同时在地理上又比较相近，历来是中国企业国际化由 近及远的跳板，包括东南亚也是近期整体投资增长较快的区域。随着中国-东盟合作论坛以 及亚投行的成立，中国与东盟的合作也会越来越紧密，东南亚国家目前也越来越倾向于中

国制造，并积极引进中国企业参与当地基础设施建设。整体上亚太区的经济、政治环境相对而言比较稳定，适合国内企业走向更远海外的前

哨基地，而且距离中国很近，基本上出口就可以满足国际化战略的需要，配备相关的售后 及服务人员而无需在当地设厂也能满足相关客户需求。

3.3.5拉美

以服务器计算约占全球IT投资的3.4%，比非洲及中东地区略高。整个市场的成熟度 低，企业用户需要进一步培养，是个快速增长的新兴市场。

但整体而言拉美经济依旧处于低成长阶段，但中产阶层的扩大使得内部需求不断增 加，当前的问题在于财政缺口，因此在拉美开拓市场不能有赚快钱的想法，还是要立足于

产品竞争力，尽量深植产业链，夯实产业根基。因此大部分企业的通常做法是要在当地建 立公司，进行长期投资并耐心地开发拉美这块市场。其中，与当地良好的关系以及选择正 确的合作伙伴是成功的关键。

在国家层面，墨西哥、巴西、阿根廷为该区域经济最发达的三个国家，加上委内瑞拉、 哥伦比亚、智利、秘鲁，七国GDP总值占该区域GDP总和的92%以上，其中巴西是拉美 地区IT业最大消费国。并且各国现在经济都高度集中在少数大城市或沿海地区，山区和边 远地区经济落后。

拉丁美洲大部分国家现有互联网的接入率超过50%，市场前景广阔，同时市场缺乏技 术，但是需求很大。

4内部条件分析

4.1核心竞争力

资源、核心竞争力是企业竞争优势的基础。要想在市场竞争中取得成功并高效运转， 独特的竞争能为是非常必要的。企业内的资源包括所有有价值、可以利用的有形和无形要 素，企业要想在竞争中获得优势地位，就必须将不同资源做好合理的利用。企业拥有了资 源并不意味着就一定能成功，只有在竞争过程中，将其所拥有各种资源进行合理的配置并 做好管理，进而将资源价值最大化才有可能成功。作为一家全球性的公司，意味着可以在 不同地理区域的经营单位中进行资源转移和创造。公司可以在经营中进行资源配置的 整合和再造进而获得更大的竞争优势。主要表现在:对不同地理、区域的资源获取;公司 内

部的资源转移;利用全球资源整合和创造降低成本，提高效率，获取更大的竞争优势。 1990年，伦敦商学院教授哈默尔和美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德对企业的核 心竞争力做了定义:组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技 术整合在一起的能力。企业在竞争中所表现出来市场地位的差异，是由于不同企业拥有的 资源和核心竞争力不同进而决定了他们在市场竞争中的优势和劣势地位不同。凡是拥有优 势或特殊资源，并把将自身优势与资源、环境、机会恰当的结合就会形成企业竞争优势。 因此，对任何企业而言，其优势资源成为他们能力的来源;在市场竞争中，其拥有的核心 竞争力也成为企业在市场竞争中的优势基础。

浪潮集团最重要的核心竞争力就是研发。作为IT高科技领域的企业，浪潮要想在未来 的市场上有所斩获，就必须要有自己的核心技术，同时积极在全球范围内参与标准的制定， 树立自己的标杆产品，引领整个行业的发展。只有将创新研发时刻放在企业的首要位置， 同时基于市场的要求开发相应的产品，才能更好的将技术与市场进行深度结合。同时利用 核心技术衍生具有核心竞争力的产品才能扩大市场规模，提高企业的利润率，进而有更多 的投入进入后端的研发，从而使企业进入良性循环的发展轨道。

浪潮创立于上世纪六十年代，浪潮的前身是山东电子设备厂，从创立之初就开始生产

计算机外围设备和低频大功率电子管。七十年代中国第一颗人造卫星东方红1号就使用了 浪潮生产的晶体管作为电子元件，从此浪潮开始了以技术创新为本的IT征程。浪潮一直以 创新为己任，多次在中国信息行业发展的重要时刻用极具前沿性的技术引领中国IT产业的 发展。

雄厚的软硬件综合实力，使浪潮成为中国最具影响力的IT品牌之一。浪潮是科技部首 批认定的创新型企业，拥有国家级四大研发平台，包括IT领域唯一设在企业的国家级重点 实验室——浪潮高效能服务器和存储技术国家重点实验室、服务器国家863计划产业基地、 中国存储产业技术创新战略联盟、国家信息存储工程技术研究中心，具备了涵盖基础技术 研究、共性和关键技术研究、工艺和工程技术研究、产业化方案研究全体系的创新平台。 浪潮建设了亚太地区最大最先进的服务器生产线和研发中心，拥有第一批认证的国家级企 业技术中心、国家级企业博士后工作站，是首批国家规划布局内的重点软件企业。浪潮ERP 也被列入国家863计划中\"适合中国国情的ERP软件\"，并且浪潮ERP、SCM、CRM等三 个软件项目已经全部被进入国家863计划。

浪潮为用户提供更简单快捷与更全面的IT服务，通过软硬一体化技术的整合应用，浪 潮的云计算硬件产品与软件产品一脉相承，充分提高系统的兼容性、稳定性维护性。 目前浪潮的国际化业务已拓展到全球八十多个国家和地区，在美国、日本、拉美等多 地设立研发中心和工厂，在海外26个国家设立分公司和展示中心。全球拥有超过一千家 大中型渠道代理商，合作伙伴数量达到四位数，产品和方案广泛应用于全球数据中心、超 算中心、税务、教育、智慧等领域。浪潮与微软、LG、爱立信等世界500强设立了合 资公司，与Intel、IBM、SAP、VMWARE、NIVIDIA、REDHAT等建立了战略合作伙伴关 系，与印度UPTEC合资共同发展软件实训产业。

浪潮先后加入Open Stack,SPEC,TPC等国际权威组织。2014年5月，浪潮集团正式 加入SPEC组织，成为国际标准化测试俱乐部的一员，从而跨入国际一线厂商行列。与此

OpenStack基金会，成为全球最有活力的开 同时7月正式宣布加入国际云计算权威组织—

源云平台管理项目的重要成员。2014年8月国际标准化测试权威机构TPC正式宣布吸收 浪潮为该组织的会员。浪潮服务器超能3000在TPC-H测试中获得世界最好成绩，开创了 中国服务器厂商第一个国际测试世界纪录，到现在为止，浪潮16次打破TPC-E、TPC-H 以及SPECjAppServer、SPECPower等国际权威测试纪录。

与此同时，浪潮的经营团队一直采取“稳健加务实”的管理哲学和经营理念，十分重长 期利益和短期利益的平衡，绝不好高骛远，为了国际化而国际化。在经营和决策的过程中， 一直坚持稳健的作风，不盲目追求利润和市场占有率，而是有步骤有目标的进行市场推进。 充分利用IT产品更新换代快、竞争对手决策失误所留下的空白以及薄弱区域进行跟进，在 竞争对手失误的时候果断跟上，抓紧一切机会抢占对手失去的市场，同时在占领对方市场 的同时向市场要数字，要利润，进而提高自身的规模，将现金流进一步投入到研发过程中 以支持企业的持续发展。

因此，浪潮要想在国际市场上有所突破，就必须进一步强化技术方面的领先优势，无 论是国家级重点实验室，还是863计划，都要将荣誉实实在在的转化为技术优势，加强在 科研方面的持续投入。同时积极加强与国外TPC等权威组织的合作，引领行业标准的制定， 用专利和标准为国际化业务的开展保驾护航。将自身的技术实力转化为自己产品的竞争 力，向客户提供具有高技术含量、高性价比、高技术响应和差异化的产品，不断满足国际 客户的需求，不断提高自身的竞争力，从而确保浪潮未来在国际市场上继续保持增长。 4.2浪潮的优势与劣势

4.2.1浪潮的优势

1产品线

浪潮一直标榜的优势就是软硬件一体化，也就是借助于软硬件一体化，浪潮才可以打 造整体的云计算及大数据战略。浪潮不仅有硬件层，也有中间平台层，上层应用层，涵盖 硬件领域的服务器、存储、网络设备，中间平台层的虚拟化软件、管理平台，上层应用层 的行业解决方案。可以说在产品线方面，浪潮是国内IT行业最全的，与相关公司比也 毫不逊色，可以满足不同客户的需求，同时借助整体的硬件和软件解决方案，浪潮更容易 形成一体化优势，从而打造核心竞争力。

2人力成本

多年来浪潮得以在海外取得一定的成功，价格优势功不可没。一方面由于中国的人工 成本普遍偏低，二来由于浪潮的总部位于山东济南，属于中国二线城市，因此相对工资水 平并不是特别高，与此同时山东教育资源丰富，山东大学、中国海洋大学等多所大学位列 其中，山东人不太愿意出去工作，因此很多大专院校的计算机系毕业生都进入了浪潮，在 一定程度上为浪潮的发展提供了稳定的人力资源支撑。人力成本的低廉造就了浪潮产品和 服务的价格优势，从而得以在国际市场上与竞争对手进行竞争。但是这种优势只是暂时的， 随着中国国内人力成本的逐年上升，目前这一比较优势正在逐年失去。同时随着对手 对于全球资源配置能力的提升，其对优秀人才的吸引力也不容忽视。因此人力成本绝对不 能作为浪潮未来发展的希望，反而更应该在运营、研发和市场方面下功夫，不断提高自己 的内在软实力，通过提高运营效率、研发水平、市场占有率等多种方法来形

成竞争对手无 法模仿的成本优势。

3营销布局

浪潮目前已经覆盖八十多个国家，包括亚非拉和欧美等客户，同时专门的海外事业部 运作日趋成熟，这些营销网络已经初步实现了全球布局，并为客户提供销售、实施、售后 服务等方面的工作，并针对客户的实际业务提供有针对性的优化解决方案，更好的实现本 地化，为进一步开拓和优化全球市场做了铺垫。

4研发能力

浪潮拥有唯一设在企业的国家级重点实验室，云计算相关硬件产品和软件产品部分均 已经进入国家863重点计划，属于国家重点扶持科研项目。与此同时，浪潮在美国、日本、 都设立了研发中心，每年将大笔经费投入研发领域，其中有10%投入到最前沿的科技 领域，每年申请专利超过2500件。与此同时，在研发领域，浪潮坚决摒弃闭门造车的理 念，积极与市场侧进行沟通，除一部分进行最前沿领域的储备研发外，将更多的研发落实 到客户的定制化开发中去，以客户需求为主导并快速响应，提高产品和服务的竞争能力。 5公司文化

浪潮始终坚持“斗志+方”的策略，坚持云计算战略，高举云计算、大数据大旗， 加快云计算相关项目落地，并不断建立以股权、期权为核心的激励机制，强化效率提升， 提高员工自豪感和成就感，为实现“企业发展与员工致富同步”的发展目标奠定基础，并立 志实现成为先进的信息科技产品和领先的解决方案服务商。浪潮的企业文化

体现了振兴民 族IT产业、打破国外技术垄断的梦想，把公司的发展与个人的发展相结合，鼓励员工充分 发挥主观能动性，同时采用正确的方法和道路，进而实现公司和个人同步发展的目标。这 种文化在一定程度上激发了广大员工奋发向上的干劲，同时在前进中辅以正确的方法，提 升了公司效益，也增强了广大员工的责任感和凝聚力。

6企业背景

浪潮是山东省国资委控股的大型IT企业，位列山东IT行业第一名，本身山东就是经 济强省，2015年GDP仅次于广东与江苏，名义值超过6万亿，这为浪潮的发展提供了广 阔的根据地资源。同时依托国有企业的背景，浪潮在诸多方面享受了在金融、市场、 技术方面的支持，这一点相比华为等更有优势，同时依靠国有企业“根红苗正”的身份，浪

潮可以依托中国与相关国家的外交策略以及支持项目，陪同领导人出访等重要活动加快走 出去的步伐，并获取更多资源方面的优势。

4.2.2浪潮的劣势

1品牌知名度差

浪潮品牌在全球范围内来讲依然缺乏足够的品牌价值支撑。2006年4月份，浪潮在全 球发布了新的品牌LOGO:INSPUR,放弃了以往浪花标识加浪潮手写汉字的旧LOGO，这一 创造的单词源自inspire，包含不断进取，不断创新的含义，传递着充满活力的专业精神， 并在全球完成了注册。全球换标也意味着浪潮希望在全球打造统一品牌，提高浪

潮品牌传 播力和价值的雄心。但是由于浪潮的相关产品主要聚焦在企业客户，因此在媒体上的传播 力度相对较弱，公司品牌和价值观建立缓慢。全球的IT客户分为发达国家和发展中国家， 尽管发展中国家数量众多，但只占据了20%的市场份额，发达国家占据了80%的市场份额。 未来浪潮要想进一步增长并在五年之内进入全球服务器前三，综合收入过千亿，除了保持 原有的成本和性能优势之外，还要积极在全球展开品牌营销和传播，尤其是在发达国家市 场。IT本身就是高技术行业，为了改变中国制造低端的形象，首先就要在自身的品牌形象 上下功夫，利用多方渠道和途径提高自己的影响力进而提高品牌价值。 2公司文化难以适应国际化发展

浪潮的企业文化需要不断进化和改变，否则无法支持浪潮的国际化发展，更加缺乏一 个全球化公司的战略视野和高度。公司原有的齐鲁文化很难被海外本地化的员工理解和支 持，造成执行公司目标和相关战略时就很容易实现偏差，从而为目标的执行带来风险。浪 潮发展这么多年，一直被定位为山东企业，尽管以其公司的规模，作为全国性的企业绰绰 有余，但在很多客户的眼中，依然觉得浪潮带有浓浓的齐鲁味。主要表现为派驻到全国各 地的干部大部分是山东人，相关市场骨干和研发骨干也基本都是山东人，无论是内部讲话 还是外部交流，充满的都是浓浓的山东口音。这种以本土人居多的公司必然会带来很浓的 山东文化。当然山东文化并不是不好，中国的孔子和孟子都来自于山东，因此山东是中国 儒家文化保存最完好的地方，也是风土人情最遵循儒家礼制的地方。山东人能干，吃苦， 低调，这一切都为浪潮文化的发展起到了积极地推动作用。但不可否认的是，一个企业要 想做大做强，企业文化必须要兼具开放性和创新性，这样才能包容和解决企业做大做强中 的各种问题，同时多种文化包容并举也可以极大丰富企业文化的内涵，促进员工的创新和 发展。尤其是转型为国际化公司后，海外本地人员越来越多，如何协调海外员工与中国员 工形成统一的公司文化和价值观，心往一处想，劲往一处使，这对国际化的成功非常重

要。 企业文化解决不好，将严重影响公司员工的积极性，造成员工既不理解企业文化，更不明 白企业文化的发展方向。

3人才储备匮乏

浪潮在相关人员储备和培养方面依然存在一些问题。2014年，随着IBM全球裁员的加剧，有80余名IBM的高端人才跳槽进入浪潮。浪潮原本计划一来通过这一跳槽来进行 市场营销的宣传，二来通过吸引IBM的高端人才提升自身的运营、管理和市场经验。但是 两年过去，大部分之前跳槽过来的人才均已经流失，主要原因还是在用人机制、分配机制 上存在问题。同时浪潮目前最缺乏的人才就是研发，但是相对来说研发近几年来的流失率 很严重，华为在浪潮的总部济南专门设立了HR招聘部门，主要就是瞄准了浪潮相关的硬 软件人员。浪潮曾被业内认为是著名的“培训学院”，在里面工作若干年的人员离职后都可 以找到更高薪资的工作，目前几大云计算硬件和软件解决方案公司的骨干都有浪潮人的身 影。未来浪潮的国际化进程需要更多派驻到海外的优秀骨干以及海外本地人才，如何建立 人才培养机制成为摆在浪潮面前一个很重要的问题，人才的培养不是一朝一夕就能完成 的，尤其是海外人才，国外市场人生地不熟，更需要人去发挥主观能动性，积极开拓和进

取才能在当地做出业绩，同时薪资、福利等等也都是吸引派驻和本地人员重要的指标，如 果不尽快解决浪潮所面临的压力将会越来越大。

4组织机构不健全

浪潮的组织结构依然在完善中，但整体还不够健全，不足以支撑浪潮的全面国际化。 尽管浪潮已经设立了专门的海外事业部，并在集团内部进行水平资源整合，全面帮助海外 事业部加快国际化进程。但整体而言，由于浪潮相关业务众多，彼此之间的协调在国内都 需要很多力量，更不用说在海外。同时相比国内健全的组织结构而言，国外派驻的人员普 遍偏少，从数量上讲也难以满足当地业务发展的需要。同时除美国、日本、委内瑞拉、俄 罗斯等地区外，其他地区大部分都是销售人员，技术实施和服务侧的人员相对较少，尽管 派驻人员都是以国家代表的形式享受很高的权力，但从资源的协调能力来讲依然很弱。国 际化要想全面开展，组织优化一定要先行，否则的话在很多重大项目跟进以及海外市场开 拓过程中就会陷于被动，白白错失市场良机。同时组织结构的不健全也会削弱浪潮在云计 算整体解决方案中的能力，降低浪潮的竞争优势。

5浪潮集团国际化战略分析及选择

5.1国际化分析

5.1.1机会优势OS战略组合

随着全球经济逐渐走出衰退，未来必将迎来新一轮的IT投资浪潮。浪潮可以借助自身 在软硬一体整体解决方案、产品线齐备、成本优势等方面积极进行海外市场的开拓。同时 借助云计算及大数据应用的推广，加速自身解决方案的国际化输出。利用对国企走出 去的扶持以及各项国际间合作基金，可以为浪潮提供金融、以及项目上的支持与帮助，更好的降低走出去的风险。在原有发展较好的国家，浪潮可以进一步做深做扎实， 同时借助之前的覆盖，进一步建立和完善区域中心，形成辐射和带动作用，从

而推动周边 国家的建设和发展。

5.1.2机会弱点OW战略组合

外部环境的改善为浪潮的改革提供了良好的时间窗口。伴随着竞争对手在部分领域的 退出，浪潮应该积极打造人才战略，吸引相关竞争对手的优秀人才，同时用良好的保 证相关人才留得住，用的久。同时针对国外IT需求的增大，未来将会产生更多且更大当量 的项目，这就需要集团整合各个部门的力量一起攻坚，同时进一步优化运营模式，健全和 整合组织架构，并利用部分攻坚大项目的机会，优化集团海外市场的运营流程，在不断的 实践过程中实现优化。随着国际化人才的加盟以及人才本地化战略的实施，浪潮的企业文 化必须要及时转型，要向更加开放、创新、包容的方向努力，打造真正符合全球化的企业 文化，为员工创造良好的工作氛围。

5.1.3威胁优势TS战略组合

浪潮应该进一步加强对云计算及大数据相关产品的研发投入，整合软硬一体解决方案 并形成浪潮的核心竞争力，在局部领域形成领先，进而甩开竞争对手，脱离红海战术，并 利用全球网络迅速推进到全球市场，避免在价格与性能上与竞争对手纠缠。同时积极展开 品牌营销，在海外市场的媒体或者报纸上加大浪潮的宣传力度，并借助全球行业大会、消 费者口碑以及特色企业文化，强化浪潮的品牌辨识度，并利用微软、亚马逊等项目打造样 板进行宣传，进一步提升浪潮的海外形象。利用海外渠道商以及合作商的公关，降低国外 对信息安全的担忧，同时基于合作方的力量形成合力，与几大巨头展开竞争。 5.1.4威胁弱点TW战略组合

浪潮需要不断总结之前国际化的经验和教训，提高国际化的管理水平，并打造适应国

际化发展的企业文化。要将之前的区域性文化逐渐打造为开放包容的全球性文化，并能对 世界各地的本地员工形成更多的多样性和包容性，更好的适应全球不同国家员工的文化环 境和管理习惯，同时借助相关的企业文化促进员工与企业共同发展。目前浪潮已经在此方 面积极展开尝试，包括由中方人员任分公司董事长，本地人员任总经理并大规模聘任本地 人员，借助良好的运行氛围进而帮助集团人力资源进行企业文化的打造。与此同时，浪潮 对于人才的着力点也要着眼于高端人才，注重对高端人才的招聘。前几年集团孙丕恕董事

长一直希望可以招聘到一个CEO来进行整个集团的运营和国际化，包括亚太区CEO，但 是一直没有完成，后续对于高端人才以及国际化人才的招聘和培养依然需要作为重点坚持 下去，毕竟对于企业应对威胁而言，人在任何时候都是最重要的。

5.2国际化战略目标

浪潮集团国际化战略发展的目标是到2020年成为世界级卓越企业，届时主营业务收 入将突破1000亿元，完成产品、方案向运营服务供应商转型，运营服务收入占比20%， 同时服务器进入全球前三、存储全球前五、云服务前七、网络前八、家用服务器前五、企 业管理软件中国前二，相关产品在150个国家实现销售，海外收入达到400亿，占比40%，

成为真正的全球化企业。

这一宏伟目标的实现，要求浪潮必须将国际化战略坚定不移的走下去，同时根据现有 的国际化经验及成果，对于不同地区和国家的目标市场进行有策略的跟进和投入。但是眼 下浪潮的国际化仍然处于初级阶段，对于未来的全面国际化还有很多的工作要做。因此， 在总结浪潮的成功经验以及SWOT分析结果的基础上对浪潮的国际化战略进行归纳总结， 从中探讨浪潮集团国际化战略的总体规划、进入模式、产品策略、目标市场等。 5.3国际化战略总体规划

浪潮集团之前国际化过程中，在不同的时期对于战略规划的内容是不同的。在初期国 际化迈出第一步，浪潮是在的支持下出海，建立委内瑞拉工业园，并由提供资

金、 企业建设、当地用户购买的方式实现产品的海外销售。这是一种在襁褓中的国际化，企业 并没有迈出自己的第一步。之后的阶段浪潮慢慢采取借船出海的方式，通过华为软件 外包形成海外软件业务销售，通过微软外包形成日本研发中心，借助美国、委内瑞拉分别 实现对北美和南美的覆盖，并在亚非拉部分发展中国家形成了产品销售。这一阶段浪潮主 要靠合作方将软件走出海外，通过渠道商将硬件卖往亚非拉等发展中国家，并没有形成统 一的目标市场策略，而且在这其中大部分是以成本和价格优势取胜，同时结合差异化服务 策略，培育和发展重点市场的战略客户，并尝试在重点国家成立办事处以便向当地客户提 供更快更好的服务。

随着浪潮近几年发展实力的壮大，浪潮逐渐具备自己走出去的资本和实力，借助国家 宏观的支持，浪潮也在培育原有市场的同时，进一步树立目标市场，随着企业经营压 力的逐渐增大，将浪潮由国内知名IT企业打造为全球知名IT企业是大势所趋。结合浪潮 集团目前在现有国际化的基础以及公司研发以及品牌方面的优势，参考国家的指导方针以 及全球宏观局势，笔者尝试提出一个分“三步走”的国际化战略规划: 第一步，从2016年至2017年实现全球布局，在现有海外相关代表处以及办事处的基 础上进一步实现全球覆盖，重点依靠合作伙伴的力量，无论是生产基地、研发中心亦或是 销售中心，均能对全球市场实现辐射。

第二步，从2017年至2020年实现全面优化，进一步优化海外市场布局，并根据相关 市场发展情况对相关布局进行强化或削弱，与此同时进一步强化海外工厂、研发中心等本 地化支持举措，优化并增强国际化实力。

第三步，从2020年起进入全面国际化，根据自身实力的情况，在原有全球布局的基

础上进一步整合国外知名IT公司或者相关产业链企业，进行大规模资本运作，使之成为全 球知名IT企业。

由于浪潮十三五规划的时间节点为2020年，因此下面重点就2020年之前相关国际化 策略进行进一步探讨

5.4国际市场进入模式的策略选择

在之前的文章中已经提到，有关国际市场的进入方式大致有贸易型模式、契约性模式、 投资型模式以及国际联盟等几种类型。服务器及存储设备的出口就属于贸易型，主要通过 当地的分销商或者渠道打开市场缺口之后进口到客户所在国(地区);而契约型模式主要包含云计

算中心等交钥匙形式，主要在客户所在地进行硬件的到货及软件的开发;投资型模式就例 如在美国和委内瑞拉所建设的工厂，直接投资当地进行本地化生产以支持目标市场以及辐 射周围区域;最后现有很流行的战略联盟，浪潮与思科之间的合作就属于这种，双方共同 成立合资公司，浪潮控股51%，但主要聚焦在国内，境外所占比例较低，而且多以贴牌为 主。

影响市场进入模式选择的因素有多种，通常有:一、企业环境因素，包括本国(地区)的环

境

和、目标国(地区)的市场、生产、经济、环境等因素;二、企业内部因素，包括自身的实力、

产品因素、资源投入因素等;三、进入方式的特征，包括进入深度、海外投入、灵活性、 风险性、可控程度等方面的考虑。

5.4.1贸易型模式

这里所指的贸易型模式主要是出口，借助全球渠道或者当地国家代理商的形式实现IT 产品的分销，从一定角度上讲，这是实现全球布局最迅速并且最快捷的手段。 在相当一部分地区，例如非洲和欧洲，在国际战略发展的第一阶段并不具备直接投资 生产的条件，因此出口将会是迅速占领这一区域最重要的手段。通过与全球知名分销商的 合作以及本地相关代理商的沟通，在设立国家代表的相关市场积极开拓和发展分销商，利 用渠道和分销商的相关客户资源以及对当地客户的理解进行市场开拓。包括东南亚地区， 由于靠近，海运交通极为方便，从浪潮深圳的南方工厂生产后的机器将会迅速交付东 南亚市场，在时间节点上基本可以满足客户的到货要求。

目前由于人民币已经纳入SDR一揽子货币，因此预计后续人民币汇率相对会保持稳 定，这会对大宗出口企业产生积极的影响，因此在非洲、欧洲、东南亚等国家，国际化战 略第一阶段的主要进入方式会是出口的贸易型模式。

5.4.2契约型模式

该模式对于浪潮国际化战略主要涉及技术协议、服务合同和交钥匙工程，共同点是其

中都重点包含SaaS层的内容。由于美国是全球最大的SaaS市场，欧洲和日本位居第二第 三，因此浪潮对于SaaS层的解决方案在当地难以形成优势，尤其是在美国，拥有亚马逊、 微软等一系列云计算巨头，因此他们对标准化的IaaS硬件会更有兴趣，因此契约型的主要 进入国家会是在非洲以及拉美。

由于非洲以及拉美地区经济增长迅速，但是IT基础设施薄弱，更希望IT厂商提供一 揽子解决方案来满足其从上到下所有的需求，因此浪潮软硬件一体化的解决方案更适合当 地企业和的要求，并能基于此形成与当地良好的客户关系并形成先发优势，继而在扩 容过程中巩固市场份额并形成据点。

5.4.3投资型模式

该模式对于浪潮国际化战略最重要的内容就是设立工厂和研发中心。眼下浪潮在美国 和委内瑞拉已经设立了工厂，充分满足美国和拉美地区客户对于本地化生产以及本地化服 务的要求。第一阶段浪潮会优先在印度设立工厂，因为这里是全球增长最快的市场，到2020 年印度的IT投资将会进入全球前十，与此同时，印度拥有良好的劳动力，素质高并且劳动 力成本低。目前浪潮已经在印度成立了全球呼叫中心，加上工厂等一系列直接投资的进入 将有助于增强浪潮在当地的影响力，并进而辐射与之靠近的中东和东欧，在国际化第一阶 段对于非洲的出口也会有极大的交通便利。

浪潮已经在美国和日本建立了研发中心，下一阶段除了要强化这两个中心的建设外， 还需要进一步建设欧洲研发中心和研发中心。中国目前正在全面推进互联网+对标并提升中国国内的制造业水平，而欧洲则是全球制造业水平最高的地方，与此同时欧洲的IT

产业需求大部分来自于制造业产业提升的需求，在2017年前要完成欧洲中心的建设，选 址建议放在德国或者英国。而研发中心主要考虑到成熟的芯片研发和制造体系， 有利于提升浪潮收购奇梦达研发团队成果的进一步转化及深度开发。

除上述模式外，进一步投资型模式将主要用于优化国际化的第二阶段，在非洲、欧洲 或者俄罗斯设立生产基地，形成全球化产业布局，这部分有赖于当地市场的开拓及发展情 况。同时可以考虑在欧洲地区通过并购加速业务的发展。

5.4.4战略联盟模式

在战略实施的每一阶段以及每个市场区域都要对此模式进行重点推进，毕竟这是借力 合作伙伴最有利的方式。浪潮目前与思科的合作主要以国内市场联盟为主，全球技术联盟 为主，下一步要重点将这一战略联盟模式打造为全球市场联盟和技术联盟同步推进的范 式，并形成合作样本。欧美发达国家一直是IT的高端阵地，同样也是客户需求最大利润率 最高的区域，如果能够借由微软、亚马逊、思科等欧美强势合作伙伴的力量，以国内市场 作为交换，包括现有与美国迪堡在金融硬件方面的合作，将浪潮自身的产品渠道伸向海外， 这对提高浪潮的技术研发实力以及海外市场的扩张都事半功倍。

在战略联盟的初级阶段可以部分采用贴牌的方式，这个主要看与合作厂商的谈判情 况，但首选以国内市场合作作为交换，在国外以品牌进行运营。毕竟浪潮的国际化并 不是从零到有，而是从有到进一步发展，未来在发达国家IT市场，客户对于品牌的关注度 会越来越高，所以最终战略联盟必须坚持品牌化运营和合作。

5.5目标市场的产品策略

浪潮要进一步坚持以服务器为核心、软硬一体化的产品策略。以服务器为核心，就意 味着一方面可以在海外形成更大的影响力，另一方面可以获得国家更大力度的支持，因此 在海外要将服务器产品的推进作为首要工作。与此同时将软件与硬件方案结合，形成浪潮 综合的优势，继而在相关市场实现落地，既带动了硬件产品销售，又结合软件解决方案与 客户形成更好的粘合度，促进整个浪潮海外业务的发展。

由于目标市场的环境千差万别，各个国家经济、政治、文化环境等各个方面诸多不同， IT产业的发展也处在不同的发展阶段，因此针对各个地区要采取不同的产品策略以满足当 地市场发展和客户的要求。

对于美国，推进的主要产品是整机柜服务器等国内优势产品，该服务器在国内互联网 行业的占有率超过60%，由于美国SaaS行业竞争激烈且客户要求高、实力强，所以浪潮 可以凭借整机柜服务器等标准化硬件产品进入美国市场。同时因为整机柜服务器在国内已 经在阿里、腾讯、百度等大型互联网公司拥有相当多的成功案例，可以显著降低客户运行 成本和提升管理效率，并且为全定制化产品，与惠普、戴尔等产品具有明显的区别和优势， 这会为美国客户的认可增加筹码。

欧洲、亚太:推进的产品主要是通用型服务器、存储等云计算硬件设备，该系列通用 性高，标准规范，并且具有成本优势，在欧洲和亚太容易形成规模化销售。 非洲、中东及拉美:由于当地IT产业基础薄弱且需求大，国外IT企业对此的重视程 度往往不够，容易推进交钥匙等一揽子工程，涵盖浪潮的软硬件一体解决方案。这类项目 的规模大，且

涉及产品多，相对技术难度不强，容易做成样本工程且可以带来直接利润。 因此可以将浪潮云计算硬件、软件、服务打包进行售卖，既提高了市场竞争力，也增加了 销售额。

5.6目标市场的规划与选择

在海外目标市场上的选择上会有很考虑因素:社会、政治、经济、环境、技术、市场 之间的关联性、流通环节成本、管理成本等。大体来说，有“滚雪球”和“采蘑菇”两种 选择方式:“滚雪球”是从周边区域市场开始入手，以点带面，在一个市场站稳后首先辐 射周边区域，直至把整个区域市场都开发之后才另找新市场，这对于控制开发成本、管理 成本、物流成本而言效果都显而易见;“采蘑菇”则刚好相反，是一种跨区域的跳跃式发 展方式，在考虑下一个目标市场时根本不考虑前一个市场在哪，也不考虑企业对该新市场 的经验，完全是根据目标市场的机会大小而定。

浪潮在现有具备一定国际化基础的情况下，可以根据实际情况对全球进行布局和优 化，针对已有的优势市场进行进一步优化，对于依然弱势的区域投放资源或者维持现状，

其具体策略包含如下几个方面:

5.6.1现有市场的策略

鉴于浪潮集团已经在全球初步进行了布局，因此就后续国际化现有市场的策略做更进 一步的描述。

美国:这是世界头号IT市场，无论是云计算相关硬件和软件的需求量，还是亚马逊、

微软、FACEBOOK数之不尽的云计算及互联网公司，浪潮要想在2020年进入服务器全球 前三以及海外收入近半的目标，美国都是重中之重。不同于之前很多企业国际化采用的农 村包围城市战略，在IT企业要想有所作为，就必须先占领城市后扩展农村。目前浪潮已经 在美国加州建设了生产基地，在西雅图建立了研发中心，后续将进一步扩大现有生产基地 的生产能力，同时重点强化该研发中心对于世界前沿IT技术和云计算、物联网的研究，并 通过微软、思科等战略合作伙伴的关系，聚焦互联网客户，借由美国本地相关的渠道进一 步开发美国市场，并提供高质量的售后及维护服务，打造用户口碑，成为海外业务增长最 重要的一级。

拉美:在委内瑞拉已经拥有生产基地，借由该生产基地进一步向周边国家进行渗透。 由于拉美的经济发展极度不平衡，因此重点拓展GDP排名靠前的国家，将拉美大区的中 心设在委内瑞拉，同时在秘鲁、智利、古巴、哥伦比亚设立副国家代表形成辐射并积极开 拓当地市场。同时寻找有战略意义的技术开发服务项目或者交钥匙项目进行重点推进。 非洲:借助中非战略合作伙伴关系，同时充分利用中非相关合作基金以及国家贷款进 行当地IT项目的建设，重点打造大项目模式推进。之前浪潮已经在南非设立国家代表，并 建设南非云计算中心，金额过亿，因此以南非作为非洲根据地，周边辐射东南非地区， 包括经济环境较好或者IT投资意愿强烈的埃塞俄比亚、津巴布韦、肯尼亚等。非洲的发展 要充分借助国家资源，一定要与中铁建、华为、中信等一批较早走向非洲的企业进行合作， 同时利用国家与非洲相关合作共建项目及优惠资金撬动非洲相关国家的IT需求进而拿项 目，所以间合作和推进是非洲项目推进的重中之重，同时要重点出大项目，整个IT 行业的推进不能按照单个产品来看，必须要形成一揽子解决方案，形成当地先发和垄断的 优势。

5.6.2新目标市场的选择

此外，浪潮后续将会更加关注新目标市场的选择和开拓，积极进行全球化的布局，后 续将重点集中在欧洲和亚太，相关策略如下。

欧洲:目前浪潮在欧洲的覆盖基本上为空白,第一阶段的主要工作就是在欧洲建立研 发中心，实现对工业4.0前沿科技的跟进。与此同时将欧洲区别对待。对于西欧第一阶段 以建设研发中心为主，由于欧洲企业对IT产品比较保守，而通信业相对较开放，因此产品 和销售的跟进以通信业为主，同时辅以与中兴等合作进行推进。对于东欧及俄罗斯则可以 作为重点市场予以突破，尤其是俄罗斯，面临着美国对其高科技产品的制裁，需要向中国 采购云计算的相关产品，进而可以借此避开国际竞争对手，这为浪潮相关软硬件在俄罗斯 的发展提供了良好的机遇，伴随着俄罗斯相关业务的开展，浪潮可以考虑在国际化战略的 第二阶段对东欧和俄罗斯采用投资模式。

亚太:这一地区符合企业国际化通常由近及远的原则，但是之前浪潮对该市场并不是 特别的重视。但伴随这一市场中印度、东南亚等新兴国家的崛起，亚太区成为浪潮新目标 市场增长预期最好的区域。在这一区域，印度的增长充满亮点，而东南亚靠近中国南方， 物流运输发达且文化相近，后续在第一和第二阶段将会是浪潮重点投入的区域。重点推进 国家可以是泰国。同时日本则是该区域IT市场最大的国家，尽管日本市场本国的富士通及 日立占据绝对优势，但这广阔市场也为浪潮云计算通用硬件产品的推进提供了增长空间， 借由研发中心的覆盖，日本也将与东南亚、印度一起作为重点推进市场。同时这一区域可

以聚焦国家一带一路涉及亚欧走廊的国家，可以充分利用中国在这些国家的投资拉动IT 产品需求，同时可以将欧亚与非亚市场打通:围绕“一带”规划，重点推进哈萨克斯坦， 辐射突破原独联体国家和东欧国家，围绕“一路”规划，重点突破巴基斯坦、孟加拉国， 打通中亚到西亚、直至中东北非等国家。

5.7国际化竞争对手策略

浪潮走向国际化，将面临全球对手的竞争，因此需要对竞争对手知己知彼，有的放矢， 采用有针对性的策略才能在竞争中取胜。

5.7.1现有直接竞争对手策略

惠普:抓住其全球进行分家造成低端服务器下滑的机会进行低端市场侵占，同时利用 K1小型机攻占其高端Unix市场，由于二者同属安腾平台，主要与其Superdome进行竞争， 并利用国内与H3C/紫光的合并过程中的动荡抓紧时间发展国内和国外两个市场。在组织架 构方面由于惠普全球及中国高层频繁变动及策略改变，利用其对内部体系及外部客户造成 的影响加强惠普国际渠道方面的侵蚀工作。

戴尔:借助其主业个人PC业务继续下滑的趋势利用企业业务重点打击其整体业务的 增长。与此同时加强高端产品线的研发，在存储方面避开与其竞争。与全球范围内利用客 户IT建设以基础架构建设为主转向以业务应用方式出现(应用驱动或场景驱动)的发展方 向，以应用开发或行业解决方案的软硬整体解决方案的能力直接驱动客户需求，进而打击 戴尔的痛点。

华为:在部分市场与华为一样坚持被集成，同时在重点项目上舍得投资源进行低价策 略，在交钥匙工程中也可以利用软硬一体的优势用高毛利的软件搭配低毛利的硬件进行销 售。利用OEM的存储与华为的存储产品进行市场争夺并作为切入点。与华为展开渠道体系的争夺，将更多客户交由渠道进行覆盖，同时利用浪潮国企的优势拿大项目，并在 华为一直难以进入的美国市场拉开差距，并推动竞争激烈的市场渠道从销售型向服务型能 力型转变。

思科:强化与思科之间的战略同盟，推动与其合作的网络产品进行全球销售。与此同 时，借助其自身网络产品的优势打包浪潮的产品形成销售，利用低成本吸引思科成为浪潮 的渠道。并在部分直接竞争项目上利用整机柜服务器或者整体的云计算一体化解决方案与 其进行竞争进而形成技术或产品方面的优势。

5.7.2新的进入者策略

联想:利用收购IBMX86业务后渠道不稳的情况优先侵蚀其全球渠道资源，充分利用 优惠的条件争取他们倒戈，并通过密集的市场活动加强浪潮在渠道中的品牌认可。借由行 业大客户部对联想原IBM大行业进行冲击，重点为金融、能源行业以打击其高端市场，延 缓其对国外市场的注意力。强化与其中高端产品的竞争，避开其IaaS的锋芒。除直接竞争 外，也可与ISV和SAP等方案商进行全球合作推进。

6国际化战略实施措施

国际化战略的实施绝不是一蹴而就，也绝不是光说不练就可以完成的。面对新的发展

机遇，浪潮需要果断抓住，但正所谓打铁还需自身硬，全面的国际化还需要浪潮正视自己 内部的不足，并果断进行改革和采取相关实施措施保证国际化战略的成功顺利推进。 1提升品牌价值，在全球范围内打造浪潮这一知名IT品牌。

截止2015年底，从浪潮的市场数据来看，服务器销售额连续三年增长超过60%，高 端八路服务器的出货量近市场的五成，并连续7个季度市场第一。同时在关键业务服务器 也就是小型机业务上，由于浪潮是国内唯一一家具有关键业务主机的厂商，在2015Q3IDC

发布的数据中，浪潮天梭K1在高端Unix市场中占据了14%的市场份额，超越ORACLE 升至第二位。浪潮的存储业务整体收入同比增长超过90%，并在中高端存储市场销售额增 长了130%，渠道销售额增长了300%。云计算软件业务同比增长超过90%，在政务云领域 市场份额第一。这一系列亮眼的数字极具宣传效果，同时也参与了俄罗斯工业展览会、澜 湄国家合作展等一系列高规格的国际博览会，浪潮要善于积极利用这些数字和事件进行品 牌营销，提升浪潮在国际上的竞争力和影响力。一方面借助提供的平台积极争取露脸 的机会，包括达沃斯论坛、中美互联网论坛等，借助国家实力间接提升浪潮的品牌实力; 另一方面要主动参加世界主流IT展会和峰会例如CeBIT等，积极向外界展示浪潮在云计 算相关领域的创新产品和前瞻优势，争取在浪潮的主流业务领域形成引领力，提升在客户 心目中的形象。此外，可以引入世界一流公关公司开展品牌咨询和策划，借助第三方的力 量加以宣传和运作。

与此同时，浪潮必须要坚持品牌化运营。目前浪潮的国际化已经进入了攻坚阶段， 正是向世界展示中国高科技产业旗帜的时候，树立自己的品牌与实现市场扩张同样

重要， 绝对不能沦为高科技产业的血汗工厂。在部分国家，浪潮也要加强对自身云计算品牌在普 通民众间的宣传，尽管属于行业类产品，但是也要善于利用当地媒体，例如报纸、广告、 电视台等方式提升浪潮在当地的知名度，有助于浪潮在当地的市场开拓。 打造品牌的最终目标，是要帮助浪潮不仅实现市场增长和区域扩张的相关目标，更要 将这一品牌打造为常青树，成为像华为一样的全球知名品牌，只有这样才能实现浪潮集团 真正的国际化。

2要建立应对国际化发展的企业文化。

浪潮要成为世界领先的IT企业，就必须要在内部对不同国家和地区文化进行融合和包 容，坚决放弃原有的创始人文化、区域文化，要以更加开放的心态走向国际。与此同时， 要在内部建立尊重不同国家和民族文化的制度和价值观。注重以人为本，重要的是要形成 对应的制度，例如员工的职业生涯规划，要根据不同国家和地区员工的实际情况通盘考虑 与其对应的员工薪酬及福利待遇，同时考核要科学性与可操作性。为人才提供适合成长的 组织和空间，才有可能增加对优秀人才的吸引力，进而提高公司的竞争能力。 在内部，浪潮高管在建设企业文化方面应该具有前瞻性和国际视野，站在战略的角度 考虑企业文化观，同时加强企业文化培训，注重差异文化之间的融合，最终打造让每个人 都能认可的企业文化，包容并举，继往开来，成为员工可持续发展的精神食粮来源。 3建立全球化的视野，并想尽一切办法吸引国际化人才的加入。

尽管国外人力成本比国内高，但是应对国际化战略的实施浪潮必须要在人力成本方面 加强对国际化人力资源的投入，并随着业务的发展不断加快引入国际化人员的步伐，并提 升海外人员的保障水平。要提高从事海外业务人数年度增长率，引进高端人才，尤其是区

域CEO，提供国际化的薪酬待遇水平，进一步优化海外团队结构。同时提高一线人员本地 化率，引入本地化营销总经理。并在海外持续加强在培训方面的投入，组织全球业务人员 巡回培训，在现有浪潮大学的基础上成立海外学院，打通国内和海外培训体系，做到国内、 海外知识和资源共享，定期组织将国内成熟的产品、方案销售技能和案例分享给海外员工， 提升海外员工产单、赢单能力。海外事业本部要启动全英文化办公，海外全体员工邮箱显 示名实现英文化，各类制度流程发布实现中英文对照，实现内部邮件全英文化率。 为了进一步吸引海外人才，浪潮必须明确海外工作人员薪酬福利及各项待遇，并努力 提升员工归属感。要根据当地经济发展水平以及岗位吸引力梳理海外各职能序列不同岗位 层级的薪酬范围，保证一线员工平均年基薪的当地竞争力，确保员工凝聚力。同时海外区 域的领导架构实行双轨制，引进本地化CEO担当开拓职责，浪潮派出人员担当董事长，主 要职责是负责筹建队伍并给予支持、协调的工作，具备能力的浪潮派出人员也可以担当董

事长兼CEO，薪酬按CEO领取。

除了海外员工本地化之外，浪潮也应该大力鼓励国内优秀人员走出去，投身到海外大 发展中去。从国内转岗到国外的人员要提供职级晋升机会，并提升海外人员薪酬。建立海 外休假制度和探亲制度，常驻海外人员要参考华为每年提供一个月的带薪假期，亲属有一 次免费探亲。为海外员工打造良好的办公和生活环境，解决当地行政、财务、法律、厨师 等环节，从生活上保障员工。

考虑到届满回国，海外人员回来集团要统一安排任职，并对海外表现优异者重点提拔，是否有海外经历将作为浪潮重要岗位任职和提升的重要依据。对于海外人员的家属浪

潮必 须重点关怀，尤其是在教育、医疗等方面给予帮助。

在国际化发展的关键时期，浪潮必须要树立全球视野并不遗余力的加强人力资源的建 设，积极采取各种措施保证派驻人员以及本地员工的稳定性，同时加强培训，提高相关人 员的能力，为浪潮国际化发展做好人才保障。

4进一步优化集团运营模式，健全和整合相关组织结构。

需要进一步将国内业务和国外业务分开，成立中国区和海外事业部，实现海外事业部 的运营，并提升海外事业部总经理为集团副总裁级，提高海外事业部在集团内部协调 资源的能力。同时加快全球各个分支结构及相关代表处的建立以适应当地业务的开展，并 在重点地区提供本地化服务。整合区域事业部进行矩阵式组织架构，各个事业部拥有 决策权和价格审批权，直接将费用下放到各个区域直接核算管理，并配备销售、工程、售 后、实施等人员，构成一个完整的运营体系，从而提高整个事业部的效率以及积极性、灵 活性，以便为全球客户提供个性化和差异化的服务。

各个事业部要权责分明，独自负责所管辖区域的市场、产品和客户等，总部不需要事 必躬亲，而是集中精力优化制度和组织流程，对整体战略推进进行分析和规划。与此同时 要积极引进西方先进的管理思想和经验，并借鉴IT企业的成功经验，不断充实和优化 浪潮的管理流程。在国际化的每个阶段都要根据上一年的相关问题落实下一年的优化思 路，并定期沟通产品和市场策略、研发进展、项目成果等，以流程为基础形成管理闭环， 从而使整个管理有序可控。最终要建立适应国际化运营的组织架构，形成全球化的咨询、 规划、方案整合、供应链整合、交付和运维能力。