超市零售业的物流与供应链管理
摘要
供应链管理是零售业发展的主要瓶颈之一，也是国内外学者研究的一个重要课题。超市作为零售业的主要业态，引起了行业以及学界对其供应链管理的极大关注.目前各大、中、小型超市都面临着激烈的市场竞争局面，各个超市企业在自身采购、供应链关系、物品配送、库存管理、信息处理、客户服务等方面都或多或少存在着一些问题。那些大型连锁超市凭借着成熟的技术和国外先进的管理经验，并取得了稳固的市场;而那些小型超市(包括私营承包超市)因规模小、抗风险能力差、管理不到位等原因而逐渐失去市场，面临着经营危机。
如何解决各类超市企业的存在的问题，完善其管理方案，提高经营水平，为企业赢得良好的效益，为社会人民更好得服务，使其更佳得融入现代物流的热潮，充分挖掘出当今的“第三利润源”，这些都有着深远的意义。
关键词：超市 供应链管理 物流管理
Supermarket retail logistics and supply chain
management
ABSTRACT
Supply chain management is one of the main bottlenecks of retail development,
but also domestic and foreign scholars to study an important topic. As a major supermarket retail format, causing the industry and its supply chain management scholars of great concern. At present the major, medium and small supermarkets are facing fierce competition in the market situation, all the supermarket business in their own procurement, supply chain relationships, goods distribution, inventory management, information processing, customer service, there are some problems more or less. With that large supermarket chains mature technology and advanced management experience, and achieved a solid market; while those of small supermarkets (including the private contractor the supermarket) because of small, anti-risk ability, management is not in place for reasons such as losing market, facing a management crisis.
How to solve various problems in the supermarket business, improve its management programs to improve the operating level, the benefits for enterprises to win the good for the community to get people to better service, better get it into the modern logistics boom, fully excavated Today's \"third profit source\a far-reaching significance.
Keywords: Supermarket Supply Chain Management Logistics Management
目录
1引言 .......................................................... - 1 - 1.1背景及意义 ................................................ - 1 - 1.2国内外研究状况 ............................................ - 1 - 1.3 超市经营与供应链管理概述 .................................. - 2 - 2 超市经营模式.................................................. - 4 - 2.1现有超市的类型 ............................................ - 4 - 2.2超市经营的特点 ............................................ - 5 - 2.3超市物流系统研究 .......................................... - 5 - 3 超市供应链管理模型........................................... - 11 - 3.1超市供应链管理的必要性及意义 ............................. - 11 - 3.2一般供应链管理模型 ....................................... - 13 - 3.3超市供应链管理模型 ....................................... - 16 - 4 国内超市配送的现状及特点..................................... - 21 - 4.1 国内超市配送的现状及特点 ................................. - 21 - 4.2 超市物流配送网络与交通系统 ............................... - 22 - 4.3超市物流配送管理的内容及意义 ............................. - 23 - 4.4超市物流配送的问题改善及优化建议 ......................... - 24 - 5 案例分析 ——乐天马特........................................ - 26 - 5.1公司背景 ................................................. - 26 - 5.2案例分析与研究 ........................................... - 26 - 5.3企业优化建议与实施方案 ................................... - 27 - 6 结论......................................................... - 30 - 谢 辞.......................................................... - 31 - 参考文献....................................................... - 32 -
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1引言
1.1背景及意义
超市在当今社会已相当普遍，人们的吃、穿、住、行等所需的一般物资资源都能在超市购买得到，超市的存在无疑给人们的日常生活提供了很大的便利，并适应了目前社会高消费、大流通、快节奏的发展形式。超市作为一种商业形式，在国外己有70多年历史，我国在20世纪80年代中期才出现了以百货、食品为主的超市萌芽，90年代初期进入初创期，目前超市已进入细分差异化、大型连锁化的竞争阶段。超市已成为当今的热门话题，成为各种零售业中发展最快，最具市场活力与市场竞争力的一种独特的业态形式。改革开放20多年来，我国零售业已取得了很大发展，我国的超市发展更是快速。但是与国外的连锁超市相比，我国的超市在规模、效益、实力等方面都存在很大的差距。随着我国加入WTO和全球经济一体化进程的加快，国外超市连锁企业已更快的速度、更大的规模进入了我国市场。沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚、等国际零售巨头纷纷进入中国，国内超市企业面临巨大挑战。如果国内超市零售业在近年内不加快发展和提高管理水平，则会面临很大的威胁。因此，分析我国超市零售业、存在的问题;研究我国超市的发展模式及相应的对策措施;研究超市企业如何科学合理的解决自己的物流配送及运营管理问题，提高自身经营管理与客户服务水平，加强供应链管理并提升物流供应链各组成员的整体利润空间，不断提高我国超市的效益，这对我国超市零售业具有很大的现实意义。
1.2国内外研究状况
在发达国家，超市业起步较早，发展较成熟，超市经营与物流配送也相应积累了丰富的理论知识和实践经验，已经形成了由完善的超市基础设施、高效的超市配送系统和发达的第三方物流企业组成的社会化物流服务体系，超市物流系统日趋优化。
随着我国超市市场己对外资全面开放，超市业在我国市场的竞争也日益激烈，超市供应链管理继而成为人们关注的问题。超市业的发展，人们首先将目光投向了超市经营企业，在理论上和实践上对超市企业的经营与供应链管理着手开始研究、实践。迄今为止，中国的超市经营企业，特别是像华联、大润发、王府井这样的知名企业，从超市选址、配送中心的设计、库存的合理控制，到采购供应物流的整合，不论是在理论上还是实践上都有了一定的成果。 但是，作为超市经营企业的物品供应方--零售物品供应商，特别是国内本土的零售物品供应商的供应链管理却仍然未受重视，成为供应链的薄弱环节。因为
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超市市场的竞争，最直接的表现就是价格竞争;而价格竞争最直接的受害者就是零售物品供应商。面对激烈竞争下的超市物品被迫降价的情况，零售物品供应商只有通过整合优化自身的供应链，降低运营成本，才能保有利润空间。但是，由于历史或地理原因，有的供应商与补货商在地域分布上较为分散，或者分布不合理。比如大型连锁超市地处市区中心，但是大部分零售物品供应商和补货方都分布在离市区较远的地方，因为白天超市日常经营的不允许或配货车辆的车种、车型导致了配送与补货不及时，夜间作业紧张，服务水平受到;而整个物流系统布局不甚合理且短时期内又无法改变这种不利局面。为此，不断提高超市物流水准，改善服务水平，科学的建立配送中心和物流配送网络，合理寻找第三方物流合作伙伴，降低企业成本，朝着现代即时制供应、零库存管理、VM工供应商管理等高目标模式积极发展是我国现代超市经营企业生存发展、立足市场，参与竞争的必由之路。目前，国内关于超市的研究多集中在单个超市的经营管理问题的定性分析。对于合理与科学化超市采购、配送、仓储、信息流通及其供应链管理，加强多方合作性与最终实现双赢目的的研究成果则相对较少，要么凭经验确定，缺乏科学合理性评估;要么仅提出理论研究模型，缺乏实际应用。对超市具有指导性和实用性的量化研究，理论与实践相结合的特定环境下的科学分析，适用性和实用性技术方法突破性成果较少。
1.3 超市经营与供应链管理概述
超市经营是当今世界许多国家普遍采用的一种现代化的商业经营模式，在大多数国家的零售业中占据主导地位，像美国连锁超市企业的销售额占零售额的50%以上。在我国，近几年来，超市经营作为一种新的企业组织形式和经营方式，也得到了迅猛发展，成为我国零售业普遍采用的一种经营方式，并已涉及医药、家电、建材、生活用品、服装、食品等多个领域。
超市经营成为企业开拓市场、扩大需求新的增长点，并极大地促进了企业的发展，在促进商品流通、满足人们消费需求等方面发挥着日益重要的作用。供应链是指企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直到最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，即供应链。而供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其最终目标是满足顾客需求的前提下，力求降低成本。现代供应链管理战略的成功实施，以成功的企业内部物流管理为基础。其范围涉及到相关企业内外各个环节、各个角落。
供应链管理的产生是制造和供应系统本身的需要，它的需求产生主要来自社会宏观环境、客观需求环境和内部需求环境三个方面。供应链管理需求产生的宏观环境包括:科学技术的发展和一体化经济的形成。供应链管理需求产生的客观(顾客需求)环境包括:市场类型的转变、消费者消费行为的变化和日益激烈的竞争环境。供应链管理需求产生的内部(微观)环境包括:企业组织结构变化、企业
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运营规则改变和企业质量观念与服务方式的变化。
供应链管理在当今企业市场竞争中显得很重要，企业的生存发展不再单靠自身的力量，而是依靠整个供应链中各个节点共同协作、互助的结果。追求供应链网络的共赢和最小总成本是供应链管理的重点。今后的企业竞争也极有可能发展成星球大战式的供应链的集团互相竞争。供应链管理是当今社会新型发展模式，也是企业立足市场、发展壮大的出路。
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2超市经营模式
2.1现有超市的类型
超市经营是零售业的一种，而且已经成为零售业中主要的经营形式，其经营
方式与类型大致可分为以下几种:
2.1.1超级市场
此类超市的业态结构特点为:
(l)采取自选销售方式，出入口分设，结算在出口处的收银机处统一进行。 (2)商品构成以购买频率高的商品为主，经营的商品应以肉类、禽蛋、水果、水产品、冷冻食品、副食调料、粮油及其制品、奶及奶制品、熟食品以及日用必需品为主。
(3)营业时间每天在n小时左右，可采取连锁经营方式，有一定的停车场地。 (4)选址在居民区、交通要道、商业区。
(5)商圈范围较窄，以居民为主要销售对象。 (6)商店面积在500平方米以上 (7)目标顾客以居民为主。
2.1.2便利店式小型超市
此类超市的业态结构特点为:
(1)以开架自选为主，结算在进口(或出口)处的收银机处统一进行，可采取连锁经营方式。
(2)商品结构特点明显，有即时消费性、小容量、应急性等。
(3)营业时间长，一般在16小时以上，甚至24小时，终年无休日。
(4)选址在居民住宅区、主干线公路边以及车站、医院、娱乐场所、机关、团体企事业所在地。
(5)商圈范围窄小，一般设定在居民徒步购物5~7分种到达的范围内。 (6)商店营业面积在100平方米左右，营业面积利用率高。 (7)店堂明快、清洁、货架丰满。
(8)目标顾客主要为居民、单身者、年轻人。80%的顾客为有目的的购买。 (9)经营实行信息系统化，开展单品管理。
(10)便利店的商品价格略高于一般零售业态的商品价格。
2.1.3专业店
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此类超市的业态结构特点为:
(1)采取定价销售和自选销售，亦可开展连锁经营。
(2)商品结构体现专业性、深度性、品种丰富，可供选择余地大，以某类商品为主，经营的商品具有自己的特色，一般为高利润。 (3)从业人员需具备丰富的专业知识，可以退货。
(4)选址多样化，多数店设在繁华商业区、商店街或百货店、购物中心内。 (5)商圈范围不定。
(6)营业面积根据主营商品特点而定。
(7)目标市场多为流动顾客。主要满足消费者对某类商品的选择性需求。
2.2超市经营的特点
超市产生可归结于上个世纪商业竞争的加剧和信息技术的发展。20世纪80年代特别是到了90年代以后，美国日杂百货业零售商和生产厂家的交易关系由生产厂家占据支配地位，转换为零售商占主导地位，在供应链内部，零售商和生产厂家为取得供应链主导权，为商家品牌(PB)和厂家品牌(NB)占据零售店铺货架空间的份额展开激烈的竞争，使得供应链各个环节间的成本不断转移，供应链整体成本上升。在此市场选择环境下，超市的模式就慢慢逐渐形成了。 超市经营最大的特点就是购物环境好，购物的自由性大，能使顾客保持相对舒适与轻松的心情来购物。顾客想买什么就挑选什么，不必像普通门店那样受到营业员的参与管理和监督。其二，大型超市的营业面积一般都较大，出口均设有大量收银点，并且配备专用条码扫描机、POS机等电子收银设备，大大加快了顾客的购物结账速度。其三，超市内往往品种繁多、商品类型多样化，这样往往会增长顾客的购买欲望，促进交易量。其四，各超市一般都有专门的货品配送部门，并且保持长期合作，补货速度快，而自身库存水准相对较低。
2.3超市物流系统研究
2.3.1超市物流系统概述
在现代零售业中超市经营门店已成为一种较为普遍的经营组织形式。如连锁超市采用统一决策、分散经营和集中采购、分散销售的经营，是流通现代化水平较高的经营形式。因此超市经营要合理安排物流，组织统一送货等等，其物流系统作为核心技术之一已成为必备条件。物流作为“第三利润源泉”的新兴行业日渐引起人们的关注和重视。随着竞争的加剧，顾客需求的愈加个性化，为了提高服务水平，增加利润空间，建立高效的物流配送体系成为超市企业的重要任务。本文将对目前超市市场中的大型连锁超市的物流系统做重点研究分析。物流是物资商品流通的简称，是物质资料从供应者向需求者的物理性运动，主要包括
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运输、配送、仓储、装卸搬运、流通加工、包装、信息处理等功能，主要是创造时间价值、场所价值，有时也创造一定加工价值的活动。其中超市物流是指超市企业从商品采购到商品销售给消费者的商品移动过程，是与商流、信息流和现金流并列的四大经营机能之一。
物流活动在超市经营中占有重要的地位，它不仅是超市企业降低成本、获取利润的主要源泉，甚至成为一些大型连锁超市企业的核心竞争力。2003年，我国连锁超市企业实行集中采购、统一配送的所占比例高达.69%，其中统一配送比重达到68.1%。但与国外著名的大型连锁超市企业如家乐福、沃尔玛相比存在较大的差距。在超市经营中，物流系统主要起到商品集散及带动商流、信息流、现金流三流运转的作用，它通过商品的集中采购、集中储备和统一配送，成为超市经营市场供应的保障系统，也是超市企业运作的基础。超市物流不仅具有一般物流活动的价值功能，在超市经营中更有其特殊性。 2.3.1.1超市物流保障超市经营规模效益的实现
超市经营，特别是大型连锁超市经营的盈利源泉主要来自于规模效益，它将来自于单个店铺的多品种、少批量的零星要货集中为大批量要货，通过集中统一进货获取来自供应商的价格优惠。但由于连锁超市企业所属的店铺点多、分布面广，在进货的品种、数量和时间上也不完全相同，因此大型连锁超市经营的机制需要高效率、低成本的物流系统的支撑。这也说明，连锁超市的规模优势是建立在规范物流活动的基础之上的，通过配送中心把厂商或批发商供应的商品存储分装、送货上门，把分散的实体储运活动转变为系统的物流活动，协调产、供、销联系，缩短中间环节，使适销对路的商品在规定时间内以适当批量送达分店，实现连锁超市经营的规模经济效益。
2.3.1.2超市物流分离和强化了门店的销售功能
连锁超市经营企业一般处于直接面对终端消费者的供应链末端，是商流、物流、信息流和现金流四流的汇聚，超市物流有效分离和带动了其余三流的运转。对单个门店而言，所必须的商品采购(包括采购品种、采购时间、供应商选择等)、商品储存及库存管理等职能都被超市物流系统所承担，通过统一配送将必要的商品以必要的数量在必要的时间送到门店。一方面降低了连锁超市系统中门店在后勤辅助职能的成本支出，另一方面通过对后勤辅助职能的剥离，强化了连锁超市经营的专业化分工，突出了门店的销售职能，简化了门店的运作管理，使门店能够充分把握销售时机，最大限度地实现销售目标，满足顾客地消费需求。 2.3.1.3超市物流减少了分店库存，加快了资金周转流动
由于多数超市的商品储存及运输职能均由配送中心承担，分店只需根据销售情况提出要货计划，所需商品大多能即时送达，分店储存的是少量即销商品，因此可以大大减少各分店的商品库存量与流动资金占用，加快资金周转，提高企业经济效益。由此，我们可以看出物流系统对于超市经营的重要作用。物流的规范活动是超市连锁经营的必要条件之一，超市物流的效率直接影响着超市经营的市场竞争优势。
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超市经营中的各种物流活动不是相互而是紧密相关的，它们之间既有相互联系和促进，又有相互影响和干扰，它们共同决定了超市物流的整体运作效率，因此必须将超市经营中的各项物流活动作为一个整体系统来认识和管理。超市物流系统是对超市经营体系中的各种物流活动的整合，是指从商品购进到销售的物流全过程。超市物流系统按物流输入输出过程，可以分成“采购物流系统”、“内部物流系统”、“销售物流系统”以及“回收物流系统”(逆向物流系统)，。从市场化角度来看，超市物流系统分为市场物流系统与内部物流系统两大部分，市场物流系统包括采购物流系统、销售物流系统、回收物流系统，内部物流系统主要指总部配送中心供货到门店的内部商品配送物流系统。
2.3.2超市物流运作程序和模式
2.3.2.1超市物流系统的运作程序
超市物流运作一般可分为两个层面:一是物流业务运作，包括销售信息采集(POS系统)和处理、库存控制与采购管理，财务管理等，主要涉及各连锁门店、总部的信息中心、采购部等环节;二是实体物流作业，一般由超市物流中的配送中心承担，是超市物流体系的主要运作环节。物流业务运作管理的核心内容有销售信息采集和处理、库存控制与采购管理等，主要涉及到以下几个环节: (1)门店环节:首先，通过POS终端来收集销售信息，即何种商品在何时向什么样的顾客销售掉了多少，货加上还剩下多少之类。其次，预测订货数量，即根据商品销售的情况、动向对订货品种和数量做出预测。再次，通过电子订货系统向连锁总部订货。EOS是利用店内手持订货终端或电脑网络终端，经由电话线或光缆宽带传送至总部订货，也有一部分商品采用传真的形式来向总部订货。采用EOS可以有助于实现多品种、多频率、少批量的商品配送，降低分店库存压力，减少缺货率。连锁分店通过EOS向总部订货原则上有固定的时间，根据固定的时间订货。比如每天在中午12点和下午17点两个时间段订货。
(2)总部环节:连锁总部一般设有计算机中心或信息中心，和店铺一起进行POS终端的管理;同时起指挥、协调的作用，从整体上把握连锁门店的经营和管理。总部在收到各连锁分店发来的电子订货后，通过计算机联网来指示物流中心出货。同时通过EDI(电子数据交换系统)与厂商的信息中心随时保持密切联系，有时可直接将信息发给厂商直接进行订货。
(3)厂商环节:在规定的时间内，各厂商接受不同客户、不同种类商品的订货指示单，将各处的订货指示单汇总，开始制造订货商品或是调度库存，并做好出货准备，然后往配送中心送货。 2.3.2.2超市物流的运作模式
近年来，由于零售超市企业的快速扩张、布点及其特有的产品经营策略，其物流活动具有品种繁多、批量小、配送频率高、配送点的数量多、分布区域广、配送速度快、涉及供应商和渠道多等特点，使得整个超市物流活动更加复杂。要
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使物流服务满足企业经营的需求，超市企业必须依据企业的规模、主要业态、商品种类和特性等选择适合自身发展的物流运作模式。目前超市零售企业的物流模式主要有:连锁超市企业的自营配送模式、横向协同与纵向协同的共同配送模式、外包第三方物流企业的配送模式。 (1)连锁超市企业的自营配送模式
连锁超市企业的自营配送是指连锁超市企业自建物流配送中心，对中心直接进行管理操作，通过配送中心对所辖门店网点进行商品配送等物流活动。连锁超市企业自营配送中心可以根据企业的发展战略和实际运作需求，为本企业连锁店铺提供更灵活、方便的配送服务，享有较大的自主权和自由度。同时，由于连锁超市物流对超市企业运营的关键性作用，自营配送能维持和加强企业的市场地位和运作效能，并能逐步建立和培养连锁超市企业的核心能力，具有一定的战略意义。但自建物流配送中心需要较大的建设资金、较高的运作成本和配送管理能力，因此适用于规模较大的连锁超市企业，以保证配送中心具有相应的配送经济模。一般的判断标准是:分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益足以抵偿配送中心建设和配送设施所花费的成本。同时，配送中心与店铺面积有一个相适应的比例关系，从世界连锁超市业发展的实践来看，一个便利式超市公司，如拥有20个分店，总面积达到4000平方米时，就可考虑建配送中心;一个超市连锁公司，在拥有10个分店，总面积达到500平方米时，就有建立配送中心的必要。
拥有自己的配送中心也是大型连锁超市企业的标志。如全美商业排名第一的大型连锁公司沃尔玛，自己拥有62个配送中心，2.5万辆集装箱卡车，其芝加哥配送中心建筑面积就有10万平方米，可同时接纳168辆集装箱卡车进行装卸作业。在日本，规模较大的零售商如大荣、西友、伊藤洋华堂等都有自己的配送中心。据调查，国内的连锁企业在发展初期，自营配送体系的建设较为薄弱，199年上半年我国最大的93家连锁企业一共只有25个配送中心，平均每个配送中心比例只有30%一50%，一个配送中心配送的门店数一般为20个左右;而沃尔玛的一个配送中心要管100个店铺，辐射半径是200千米。近几年来国内连锁超市业发展迅速，一些大型连锁超市企业也建立了高效的自营物流配送体系。例如，国内在2000年8月启用的华联超市桃浦配送中心规模较大，其占地面积达到28041平方米，总建筑面积2万平方米，商品库存能力60万箱，日均吞吐能力14万箱，配送半径达到250千米，是一所现代化程度较高的大型配送中心。
(2)横向协同与纵向协同的共同配送模式 由于不用企业的规模和经营差异，出现了基于优势互补共同协作以应对市场压力的共同配送模式，根据合作对象的不同，主要分成以下两种形式。
横向协同的共同配送:横向协同的共同配送是指一些具有自营物流配送中心的超市企业利用自身较强的物流配送能力，承担一定的社会化配送业务，即向中小零售与超市企业提供商品配送服务，通过扩大配送服务对象，开展商品配销业务。在此过程中，企业不仅提高了配送中心的运营效率，还能够急剧扩大商品销
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量，获得更大的批量价格优势，同时企业的配送中心有逐渐和零售主业剥离向社会化、专业化的第三方物流转变的趋势。
纵向协同的共同配送:纵向协同的共同配送又可称为门店配送，是指超市企业集中管理进行供应链一体化构造，与供应商进行深度协作来共同完成配送。超市企业掌握主要的配送管理职能，例如销售信息处理，库存与采购管理，商品配送的种类、数量、方式和时间，但与供货商在物流作业上进行深度协作。纵向协同的共同配送模式既提高了供应链上的运营效益，又保证了超市企业对渠道、终端用户和服务的控制能力，因此这种配送方式被现代化大型连锁超市企业广泛采用，也是现代连锁超市物流运作模式的重要发展方向。但这种方式要求连锁超市企业已发展到一定的规模和在供应链上有较强的领导力以及有很强的物流信息技术能力，以对门店终端和共同配送中心产生的大量数据进行处理，对供应商有较强的驾驭和管理能力。
(3)外包给第三方物流企业的物流配送模式
随着原有储运企业的改造以及新兴第三方物流企业的成熟，他们己将业务拓展到了零售领域，特别是连锁零售领域以及连锁超市业。虽然连锁物流较为复杂，但第三方物流企业随着自身能力、经营意识、服务水平的不断提高，以及国外专业从事连锁配送业务的物流企业的参与，已经有能力介入连锁超市企业的专业物流配送业务。第三方物流可以承担多家企业的物流配送业务，提高规模效益，同时可以突出专业性，实现对物流配送环节的专业化管理，优化连锁配送网络模型，提高对门店的配送效率，减少配送车辆等设备，提高整个连锁超市业的运营效率，降低超市企业的经营成本。目前，在物流配送设施居世界一流水平的欧洲，其主要连锁零售商发货的业务中，除30%由零售商自有的配送中心完成外，61%都是交由专业的第三方物流配送公司完成，即将连锁配送活动交给社会化的物流配送中心。连锁超市企业将配送业务委托给其他专业性第三方物流企业来承担，可以使连锁超市企业本身无“建库养车之虑”，发挥其专长，潜心进行超市连锁店的营销与卖场管理。
2.3.2.3超市企业物流模式选择
不同规模、大小的超市企业有着不同的物流配送模式。不可能每个超市企业都建有自己的配送中心或负担得起初期建设费用。此外，一个连锁超市企业的配送中心从成立到完全能够满足企业的配送，甚至向外扩张、对外服务，整个供应链分销渠道，成为企业真正的第三利润源，是一个较长的过程。在这个过程中，一个超市经营企业只有在企业发展的不同阶段选择合适的物流模式，建立适合企业经营战略的物流体系，才能使企业物流真正成为企业的基石和利润源。因此，超市企业采取怎样的物流模式应根据自身的经营阶段、经营规模和业态等作出适合本企业发展的选择。
所谓业态是指零售店或超市向确定的顾客群提供确定的商品和服务的具体经营形态。连锁经营实质上是零售业态的组织特征。连锁超市企业物流体系的建设与运作，既要符合连锁这种组织特征的需要，更要能支持其经营业态所决定的
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战略定位和经营策略。例如，连锁超市的物流模式大致是这样的。据中国连锁经营协会统计，2001年中国连锁百强企业中以超市为主要经营业态的占69家，前10名中超市企业占了6家，主营超市的企业销售额占十强的69.4%，门店数比例为56.2%，超市己成为零售连锁业的主要业态。超市门店在经营过程中，经常采用“店库合一”的模式，即不设专门的仓储设施，少量的商品储备就直接陈列在店面。在发展的初期主要经营食品，后来逐步向利润率较高的日用杂货、服装等扩展。同便利店相比，超市具有一定的门店储存能力，但由于其品项较多、销量较大，对配送要求也较高。因此，大型连锁超市通常采用自建配送中心的自营配送模式和与供应商协作的共同配送模式(又称门店配送模式)。门店配送即纵向协同共同配送模式中，门店统一组织管理，由供应商直接配送货物至门店。由于供应商资源多集中于同一个城市，因此门店基本上都选址在大城市，这种配送模式具有送货快速、方便、便于逆向物流等优点，但容易导致商品结构同质化、物流效率不高等问题。又如连锁便利店式的小型超市，它所经营的商品以消费者购买频率较高的食品和日用杂货为中心，并在营业时间上充分体现其便利性。便利店连锁的单体经营规模较小，依靠高密度经营，通常店铺面积较小，单位面积经营商品种类多，没有存储场所，大部分商品都需要小批量频繁配送，同时生鲜日配商品占一定比例，每天需要进行多次配送，对便利店的配送要求比大型超市要高，配送难度也大。因此，一般都采取总部集中统一采购、统一配送的自营配送模式，或外包给专业的第三方物流企业配送的模式。连锁超市企业在具体选择物流模式时还应注意以下两点:
(l)要动态的选择与经营状况相适应的物流模式
没有一家超市企业永远适用一种物流模式，因为超市企业是不断发展变化的，其不同时期的经营状况、对配送的要求和经营管理能力都有不同。根据经营状况进行物流模式选择是基于对某一发展阶段层面上的静态分析，因此，必须将这种方法与企业的发展动态地结合起来，去寻找在不同时期适合超市企业经营状况地物流模式。
(2)要注重多种物流模式的优化组合使用
现代连锁超市企业实际经营的物流模式，较多的是以一种模式为主，多种形式组合使用。这种组合优化主要是基于商品类别、门店地域和经营业态考虑。一些连锁超市企业虽然自建配送中心，但对于配送工具和物流加工工艺较为特殊的商品，如生鲜食品和冷饮等会选择供货商直供门店的方式，。 综上所述，超市企业物流模式是动态和综合性的，对模式的选择可从两个层面考虑:一是基于对企业经营现状、发展规划和主要经营业态的分析，选择主要的物流模式;二是考虑门店位置、商品需求数量和频率、商品配送要求和供货商物流体系等因素，对不同门店和部分商品选择不同的配送模式。在此基础上综合分析物流服务要求水平和成本支出，以选择适合超市企业经营现状和未来需求的最优配送模式
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3 超市供应链管理模型
3.1超市供应链管理的必要性及意义
3.1.1供应链管理的背景
20世纪90年代以来，由于企业制造加工过程本身的技术手段对提高产品的竞争的潜力已变小，并且随着科学技术的不断发展和世界一体化经济的慢慢形成，企业产品竞争进入到信息社会和网络时代的竞争。企业之间由原先的纵向一体化向横向一体化转变，大量的物资和信息要求在不同的地域之间进行储存和交换，因此为满足顾客需要和减小成本，有必要对整个供应、储存和销售等系统进行统筹管理和安排。另一方面，市场类型已由卖方市场向买方市场转变，由原来的以产品为中心向现在的以顾客为中心转变。消费者的消费需要也逐渐朝向个性化、多样化、对产品的功能及服务期望值不断提高的趋势发展。由于市场日益激烈的竞争，企业产品的生命周期变得越来越短，而外部环境对产品的种类、质量、交货要求却不断提高，由此市场需要环境的变化逐渐要求企业运用供应链管理的模式。随着企业内部组织结构逐渐倾向于扁平化、网络化，企业运营规则也悄悄地由原来的推式管理慢慢转向以顾客为中心的拉式管理模式，为了以高质量、低成本的要求快速响应客户需要，生产线上下游和相关联的企业间互相捆绑、协作、力求双赢的供应链管理模式就逐渐形成了。经实践证明，企业间这种有效的供应链管理可以大幅度地提高收益并降低成本。因此，在相关的宏观、客观和内部环境影响下，供应链合作管理模式己是市场发展的大势所趋，是企业立足根本和参与市场竞争的前提与保证。
3.1.2供应链管理的战略意义
供应链管理就是在商品供给的链条中，企业间就商品在流通过程中发生的各种管理活动，加强相互间的合作，形成战略联盟，通过信息的共有化、需求预测的共有化等等，来实现物流机能的分担，实现商品流通全过程的效率最大化。 企业实行供应链管理有着以下的战略意义: (l)供应链管理是对现代流通方式的创新 流通方式在传统称谓上一般称为批发和零售。应该说传统的批发在社会商品的流通中占据相当大的份额，对社会资源的配置起到巨大的作用。实际上在流通方式的中，企业一直都希望自己的商圈相对稳定，并积极寻求这一路径。供应链管理为企业提供了这一方法，所以说供应链管理是现代流通方式的创新，是新的利润源。在供应链中，上下游企业形成了战略联盟，因此它们的关系是相对稳定的。它们通过信息共享，形成双赢关系，实现社会资源的最佳配置，降低社
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会总的成本，避免了企业间的恶性竞争，提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。供应链向企业展示了现代的全新的流通方式。 (2)供应链管理加速了现代生产方式的产生和发展
供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式，反过来，它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理论，以现代信息技术为手段，以企业的核心竞争优势为中心，实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。于是现代物流成为与现代生产方式衔接的枢纽，与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。
(3)供应链管理改变了现代社会竞争的方式 在传统的生产和流通中，竞争方式主要是企业之间的竞争，既有同业之间的竞争，也有供应链中上下游企业之间的竞争。这种竞争的结果往往破坏了生产和流通的规律和次序，使企业的效益下降，更有甚者，导致了产品的加速灭亡。这是一种低档次的竞争，往往以降价为主要手段。现代的供应链管理使上下游企业形成战略联盟，社会竞争从企业的竞争转为供应链之间的竞争。竞争的核心是组织和管理手段的现代化程度，是现代信息技术更高水平的竞争。这将导致这个社会现代化程度的提高。
(4)供应链管理导致企业机构和供应链的重构 供应链的管理不仅是技术和管理方法，还涉及到企业组织和产业组织的重构这样深层次的问题。要真正实施供应链的管理，在企业内部要进行业务流程的重构，企业组织机构的重构。在重构中，要冲破“大而全”“小而全”的传统生产和流通方式，以核心竞争力的思想为指导。在企业外部要进行供应链的重构，选择好自己的战略联盟伙伴。规范联系的程序和技术，并对风险和利益进行合理的承担。
(5)供应链管理促进了现代信息技术的应用 由于利益主体的不同，供应链的管理比企业的管理更为复杂。特别是供应链的各企业的地域分布更广，因此，现代信息技术是供应链管理必不可少的技术。在供应链管理的主要方法ECR和QR中，都运用了如ED工、POS、自动补货(CAO)、预先发货通知(ASN)、厂家管理库存(VMI)等信息技术。它们在供应链管理中产生，反过来又促进了供应链管理的成熟和不断发展。
3.1.3超市供应链管理的必要性和意义
由于供应链管理的理念已逐渐被人们所接受，企业与企业之间的竞争也慢慢转变成供应链与供应链之间的竞争。作为超市经营企业来讲，为了提高销量、增加利润、扩大规模和减少运作成本，有必要寻找合适的战略合作伙伴，加强供应商的管理，参与到供应链一体化的集中管理模式。这是社会发展、时代进步的客观要求，也是超市企业自身生存发展、提高效益和扩大规模的需要。
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目前世界上著名的大型连锁超市，像沃尔玛、家乐福、欧尚等，往往与供应商保持长期合作的伙伴关系，时刻掌握市场的动态信息，追求最低的管理与库存成本，并积极管理好旗下合作的供应商企业使其始终保持着紧密协作关系，最终取得本企业与供应伙伴商的双赢。这些超市企业在供应链管理上已取得了较好成效.因此，超市的供应链管理有着极其重要的意义，是当今形势下的发展趋势。超市企业应努力成为供应链中的核心企业，与供应链上的供应商保持良好紧密的协作，并积极带动整个供应链不断发展。
3.2一般供应链管理模型
3.2.1一般供应链网络结构模型
供应链的概念在本文前面已有提及，它是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始、制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直到最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，即供应链。供应链描述的是从物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。而供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其最终目标是满足顾客需求的前提下，力求降低成本。
供应链是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。它以市场组织化程度高、规模经营的优势，有机地连接生产和消费，对生产和流通有着直接的导向作用。供应链一般分为内部供应链和外部供应链。它们的区别是外部供应链范围大，涉及企业众多，企业间协调更困难。我们一般研究的供应链管理是指外部供应链的管理。
一般供应链管理网络结构模型如图3.1所示。
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一般的供应链网络结构中，有一个核心企业，它可以是原材料供应商、生产制造商、分销商、零售商，也可以是外包的第三方物流企业来担任。它的地位在整个供应链中很重要，往往承担起协调、管理整个供应链的任务，并且要求具备强大的信息传输和处理功能，使产品流、信息流、物流、资金流在整个供应链运行畅通，快速流动。核心企业运作的好坏将直接影响整个供应链的成败。从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。
3.2.2供应链的特征
供应链主要具有以下几个特征: 1、复杂性:供应链节点企业涉及的跨度和层次不同，供应链往往由多个不同类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。 2、动态性:为了企业战略和适应市场需求变化的需要，节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
3、面向用户需求:供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求变动是供应链中信息流、产品(服务)流、资金流运作的驱动源。
4、交叉性:节点企业可以是这个供应链的成员，同时可以又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。
3.2.3我国企业供应链管理的状况
3.2.3.1企业重视供应链管理，但效果并不显著
由于加入WTO之后中国企业更直接地感受到了全球市场的激烈竞争，品种多样化、产品寿命周期的缩短以及顾客要求的提高，因此更深感依靠企业自身量与本行业的对手竞争己经不能满足顾客需求，由于企业的产品从生产到送至户手中，要经过供应商、制造商、仓库配送商、承运商直到零售商等多重环节，因此要满足顾客对产品在款式。性能、价格、数量、交货期及服务等方面的要求，则与上述各环节有关，现实市场竞争的需要，迫使中国更多的企业开始关注重视供应链管理并投资于供应链业务。用供应链思想指导运作，已经为各类企业重视。对于信息技术在供应链管理中的作用，认识更趋于统一。物流产业的发展己经到了这样一个阶段:信息系统之于现代物流己经成为企业物流管理和操作一个不可或缺的要件。 但是，许多企业仍缺乏对从上游的原材料供应商、自身内部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划，致使因在物
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流的某一环节压缩成本而导致整体成本上升的事情时有发生，许多企业正在为供应链问题付出高昂的代价。据分析，一般企业亏损的主要原因在于巨量库存，主要是因为其销售渠道和销售策略出现了问题，更进一步说，就是他们的供应链出现了问题。例如，国内家电类的企业因供应链不畅而造成的成本损失，一般要占到其年营业额的10%左右。
3.2.3.2供应链管理研究与实践更加深入
在近两年，供应链管理表现出了更强的实践性，越来越多的企业参与进来，并且取得了良好的成效。企业所采取的各项措施，也通常考虑到为供应链服务、提升供应链地位的目的。随着全球化进程的持续，企业对于全球化的供应链管理表现出了更大的兴趣。有专家称:“供应链已经成为中国企业首席执行官及高层管理人员明确关注的重要问题。事实上，在亚洲各国，供应链服务的市场需求以23%的速度逐年递增。”近两年，有关供应链管理理论与实践的研究更加深入与细致。其中，有代表性的成果当属供应链管理绩效评测参考模型SCPRI.0。 3.2.3.3企业供应链行为更加理智、有序、有目的
近几年，企业在供应链管理方面所做出的努力更加具体而有针对性，对于合作伙伴的选择、联盟的建立等问题都表现出了实际的操作行为。在中国的各类企业中，都涌现出了在供应链管理方面有新的突破的企业。 3.2.3.4供应链管理的国际合作趋势更为明显
其中，表现得最为突出的是中国物流业领先者。例如，2003年12月10日，大田集团与捷富凯公司签署合资意向书，宣告了大田将与捷富凯携手，挺进中国物流市场的处女地--汽车及零备件供应链物流市场，通过与国外企业的合作更加具体，开拓新的供应链物流领域:2003年9月，中国外运股份有限公司与供应链管理解决方案供应商江科技公司达成了全方位战略合作意向，与国际供应链管理专家建立强强组合，携手打造最佳物流服务;等等。这种国际性的合作，将为提升我国企业的供应链管理水平提供良好的机会。 3.2.3.5国内有关供应链的研究受到重视
这方面，表现得最为明显的是各种论坛、会议的举办。其中，比较有代表性的有:中国供应链及物流圆桌会议(2002.9.24~9.25，北京);供应链管理及电子商务国际论坛(2002.8.10一8.12，北京);2002现代物流供应链管理论坛(2002.6.13一6.14，北京);中国美国联办供应链物流展(2002.4.24一4.27，北京);第二届中国企业采购国际论坛(2003.10.14，北京);2003汽车物流与供应链管理高峰论坛(2003.5.22一5.23，上海);采购与供应链管理系列研讨会(2003年):首届中国食品物流与供应链高层论坛(2003.9.4~9.5，北京);中国—欧洲家电供应链高层研讨会。此外，国内成立了相应的研究机构，例如，2002年，由北京大学光华管理学院和招商迪辰集团有限公司联合创办的“北大光华—迪辰物流供应链研究中心”正式成立。该中心将依托北人光华管理学院雄厚的师资力量和研究资源以及招商迪辰在当前中国科技物流和供应链管理服务业的专业背景，依靠众多国内外一流研究人员的共同努力，推动中国物流供应链管理领
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域高级管理人才的培训与学术研究。
3.2.3.6与供应商的战略伙伴关系尚未建立
调查显示，大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好，近一半的零售企业(44.8%)与供应商的合作时间在一年至两年，供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。零售企业在零售市场竞争日益激烈、销售毛利率趋于下降的情况下，不断地向供应商进行压价，把供应商的让利作为公司利润来源之一。而供应商则隐瞒自己的真实成本，以各种理由和手段变相提价，作为对零售商的反击。双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。 3.2.3.7物流系统效率低下
生产企业即供货商和零售企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，这就导致两者的设备在某种程度上形成重复。85.1%的零售企业以及65.2%的制造业企业自备运输工具，94%的零售企业以及97.2%的制造业企业自备仓库，较少利用第三方物流。各企业内部都进行相对高效的物流管理，而整个供应链的物流建设重复且低效。在库存管理上，只有3.0%的企业开始实行尝试供应商管理库存。一些企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理，但由于数据采集自动化问题并未解决，从而影响到库存管理的自动化。32.8%的零售企业库存周转天数在20天以内，52.2%的企业周转天数在21到60天左右，15%的企业在60天以上。73.1%的零售企业反映其产品有缺货现象，说明供应链上物流不畅。调查发现，产品出现缺货的原因不是由于制造业的生产能力跟不上，而是由于供应链上各节点企业的信息不畅，造成产品在各节点上库存积压的同时，处于供应链末端的顾客却从零售商那里找不到货物。虽然制造商有足够的生产能力满足顾客即最终消费者的需求，但由于供应链各级批发商库存过大、供货不畅，致使产品出现市场缺货。 3.2.3.8供应链支撑技术应用不足
61.2%的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，74.6%的零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率。62.7%的零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够高，只有38.8%的企业在网上公布商品信息，17.9%的零售企业提供网上购物方式。多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。
3.3超市供应链管理模型
3.3.1超市供应链概述
超市供应链是供应链关系中的一种，它与一般供应链结构模型类似，但也存
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在着一些区别。超市供应链中超市经营企业所处的位置往往在供应链的中间而且直接面向下游顾客。很多大型连锁超市往往由自己的总部、配送中心和门店组成。在外部，由商品生产商、供应商、分销商、超市零售商和客户组成外部供应链系统(见图3.2);在内部，由超市总部、分支机构、门店、分公司等组成内部供应链系统(见图3.3)。在市场竞争日益激烈的今天，如果超市企业没有建立起自己的供应链管理系统，内部信息系统不健全，数据处理落后，没有充分运用ED工等先进技术，致使信息处理不及时、不正确，不同地域的数据库没有集成起来，没有市场响应、用户服务、没有协调一致的计划，各部门各搞一套，那是很难在当今这个市场环境中发展的。超市供应链管理是利用现代信息术，通过改造和集成业务流程，在超市企业内部以及供应商和客户建立协同的业务联盟，实施电子商务，提高超市企业竞争力，使超市企业在复杂的市场环境中于不败之地，而且能使供应链上的其它企业都受益。
3.3.2超市供应链特征分析
超市供应链其实是供应链专业细化后的其中一种类型，它与一般的供应链管理模型相类似，所不同的是超市企业面向的一般是最终用户—消费者本身，并且超市企业在自身经营运作过程中有着自身独有的特点。超市供应链一般由超市经营企业担当核心企业，特别是那些大型连锁超市，例如沃尔玛、家乐福、上海华联等大型超市企业，对于作为企业工作内容重点的供应链管理，它们不仅都建配送中心以便集中管理，还对旗下的供应商在采购、供货、运输、仓储、配送、退货等一系列流程上进行统一严格管理，以此保证供应链运行顺畅，最终使得供应链中所有成员都获利。超市供应链管理的作用是不容忽视的，分析超市供应链的特征，一般可得出以下共同点:
3.3.2.1超市企业的供应链是一条增值链
供应链是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资产链，而且是一条增值链。据有关资料统计:超市供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%;超市供应链节点上的企业按时发货率可以提高15%以上;订货—生产的周期时间可缩短25%一35%;供应链上的节点企业生产率增值可提高10%以上。超市企业采用了供应链管理模式，可以使企业在最短的时间内寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本，最快的速度，最好的效益赢得市场，受益的不只是一家企业，而是一个企业群体。例如联华超市有限公司从1998年开始导入供应链管理理念后，始终认为优化的供应链管理是企业竞争力的核心内容。联华超市优化供应链管理已使联华超市取得了明显的优势效果:加快了整个供应链中商品周转速度，降低了库存成本，减少了资金占用;加深与优化了与供应商的协同合作关系;提高了供应链的应变能力，使企业更快地以市场为导向进行及时的调整;提升了联华超市整体竞
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争能力。
3.3.2.1供应链管理是超市企业实施全国战略的基础
大型连锁超市一般所属门店数量多，供应的商品种类多，采购、财务等部门要与供应商进行业务、资金往来的家数多。一个大型超市的经营业态要从初创阶段的单一模式拓展成全国连锁大型超市，都要确立一个从区域性向全国性转变的全国战略。要实现这一宏伟的全国战略，供应链管理系统项目就必须尽早上马。从一个超市供应链来说，要有一个总部商务决策系统，仓库管理支持系统，然后是门店的销售系统。随着超市企业经营规模的不断扩大，超市的供应链系统必须进行升级，一个成功的供应链管理系统不仅要具备总部决策系统的支撑，而且还要具备一个社会化的供应链的支持，包括采购、配送等方面的支持。超市供应链可以是三位一体，不仅有自配，有供应商的直配，还有第三方物流。超市企业的供应链管理是实施其全国战略的重要基础，规模不断壮大的超市企业无论在经营规模、经营业态、门店数量、门店分布等方面都会发生很大的变化，因此必须要有一个能够适应其规模发展和变化的供应链管理系统，它是超市企业迈向全国、拓展规模的必备基础。
3.3.2.3超市供应链管理将内外部分作为一个整体进行优化和提升。
在日常经营活动中，连锁超市企业的核心职能包括两个方面。一方面是总部对下属门店实行统一的业务监控和管理工作，包括门店对总部、配送中心的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等，这就形成了连锁超市企业内部门店、物流中心以及各级总部形成的内部供应链;另一方面是连锁超市企业与供应商进行日常的业务交易和信息沟通工作，包括与供应商之间的订单、退货、验收、新品、促销、变价、货款结算等，这就形成了连锁超市企业与上游供应商之间的外部供应链。企业内外部两个供应链在建设与管理上既有分，又有合，而且必须作为一个整体进行优化和提升。
(l)内部供应链管理:超市企业内部供应链是解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务经营管理问题的供应链环节。
(2)外部供应管理:超市企业外部供应链是解决核心企业与其固定的可依赖的供应商或客户之间的交易流程和业务信息管理问题的供应链环节。鉴于企业内、外部供应链作为一个整体进行优化和提升的理念，超市企业需要形成一个适应市场变化需要的供应链共同体。例如，在物流上，发展供应商一一配送中心—门店三者之间的快速物流，提高经过型物流的比例;在信息上，加强三个环节的信息共享程度和通讯的实效性。
3.3.3超市供应链管理的基本思想
超市供应链管理的基本思想是以市场和客户需求为导向，以协同商务、协同竞争和双赢原则为运作模式，将客户、分销商、供应商、制造商和服务商连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟，从而发挥超市企业作为中
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间商的重要连接作用。
3.3.4超市供应链管理存在的问题和建议
目前，我国的超市供应链管理还处于起步上升阶段，供应链的很多环节尚需完善和改进。超市商品缺货直接反映出中国超市零售市场供应链效率低下、运营水准不高的现状。或许不难碰到这样的情形:晚上想购买一盒鲜牛奶，可是超市的冷柜架上已经空空荡荡，因此你放弃了购买。这一普遍现象出现在中国超市的快速消费品货架上，所以畅销品缺货被认为是一个超市供应链管理中存在的问题。据估计，中国超市的平均缺货率为10%，远高于国外同行水平，每年因畅销商品未能及时上架销售导致的损失就高达830亿元人民币。调查显示，造成超市商品缺货的瓶颈环节存在于5个方面:①单品过多，货架过少;②门店后仓狭小，影响周转;③缺乏补货支持信息系统，导致漏订、晚订和非最优批量订货;④零售商与供应商之间缺乏诚信与沟通;⑤供售双方的物流配送质量不能保障。国内外超市运营最根本的差距在于理念，“供应链的各个环节都必须提供价值”，国内许多供应商与零售商在观念上没有理清这个价值链，着眼短期利益，因此也不能理清整个供应链。我国的超市企业在供应链管理上还有待于长足的进步，特别是在我国特有的国情下，超市企业如何建立起适合具有中国特色的供应链管理系统是有重要意义的。下面有几项建议: 3.3.4.1找准“切入点”
在建立供应链的初期，可先从供应链的其中一个方面着手。比如可先从建立一个智能化的配送中心入手，做到信息共享，然后在此基础上逐步升级，逐步将总部决策系统，社会化的供应链系统纳入超市供应链管理系统。 3.3.4.2学会“变通法”
超市企业在选择供应链管理系统的模式上，应以可用性和实用性作为选择模式的基础。以联华超市为例，联华按系统的拓扑结构采用了一种变通的方法，将系统一分为二，一半使用国外的先进模式，一半根据联华超市调研的特点而开发的模块。联华在供应链管理的具体细节上也根据自身的特点，使其为我所用。例如在仓位管理上，联华针对国内商品条形码粘贴不规范的现状，采取的变通办法是把数学上模拟冗错度理论运用到仓位管理技术上，在货架管理上，处处考虑到人的因素，把操作界面上能简化的东西都尽量简化。在配送中心系统与外界接触的界面上加了一个验收环节。在这道环节上，有机器验查，也有人工验查。因为这道关节顺利了，后面的各道环节就要方便许多。因此，超市企业通过变通的方法，将理论或其他企业成功的方法改进为符合本企业供应链管理发展的出路，是明智可取的。
3.3.4.3追求“需求比”
所谓需求比就是如何将一个系统用出效率来，而不是选购一套先进昂贵却生产不出实际效果，或者效果很少的系统。这就要求超市企业的供应链管理系统要
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一步步向务实的方向发展。即供应链管理一方面立足于提高企业管理行为和商务活动的效率，降低经营成本，扩大市场渠道服务，另一方面是考虑到我国的国情和超市企业的现状。在超市企业规模扩大，业务量增长的同时，其供应链管理系统是需要全新的改进，还是进行非抛弃性的升级，这与系统设计时追求“需求比”考虑周全是大有关系的。
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4 国内超市配送的现状及特点
4.1 国内超市配送的现状及特点
4.1.1国内超市物流配送的模式
配送是物流系统的一个组成部分，是指按用户订货的要求，在物流节点或配送中心进行货物储备，并以最合理的方式送交用户的经营活动，是一个缩小的物流过程。目前，国内超市商品配送的模式按商品配送作业承担者来划分，可分为以下三种形式：
1.自营式配送模式2.外包型配送模式3.共同配送模式。共同型配送模式又分为三种形式，同产业间的共同配送，异产业间的共同配送，超市与供应商的共同配送。
4.1.2目前超市配送中心的模式
连锁经营超市企业内部的物流配送中心，按权限的大小来划分，有三种模式： 1.物流模式2.授权模式3.配销模式
4.1.3目前超市配送中心的商品分配体系
超市配送中心的商品分配体系分别承担不同的职能，分为三种：1.转送模式2.发货模式3.加工模式
4.1.4目前超市配送中心的组建方法
目前，超市配送中心的组建方法大体有三种：1.商品功能法2.集散结合法3.适当比例法。
从国外配送中心的发展情况来看，大型连锁超市公司一般都有对个配送中心。如美国的沃尔玛超市有25个配送中心。我国大型连锁超市公司，目前正在由一个或多个配送中心向筹建大型的综合性配送中心的方向发展。连锁超市发展跨领域门店（在各地区范围内），就需建立多个配送中心，考虑配送中心之间的商品分工及区域分工问题。
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4.2 超市物流配送网络与交通系统
4.2.1超市配送网络研究
4.2.1.1自营式配送网络
自营式配送往往是大型连锁超市自建配送中心，对下属各门店进行集中配送的网络模式
超市总部
供应商 超市配送中心 供应商
门店 门店 门店
顾客 4.2.1.2外包型配送网络 外包型配送多为超市把自己的全部或部分配送业务以合同形式外包给第三方物流企业，而超市可以专心进行采购、经营等业务。
如图 各供应商 第三方物流 超市
门店 门店 门店
顾客 4.2.1.3共同配送网络
共同配送大多是多家超托同一配送中心进行配送。或者由供应商和超市合作共同配送。
超市 供应商 配送中心 门店 门店 门店 - 22 - 顾客 物流管理毕业论文
另外，还有超市将配送业务转给合作的供货商，对各个门店超市进行配送。超市可以将库存量降到最低。此类供应商需要有较强的配送与运输能力。
4.2.2超市配送交通运输系统研究
4.2.2.1超市配送交通运输系统的一般现状
目前，超市或其配送中心在配送运输过程中普遍采用箱型货车，特别是“门到门”的公路运输。长途运输中少数企业会选择铁路或水路进行集中运输。 超市配送中心相对车流量较大。有的晚上运输，有的在清晨或白天作业。配送中心会在某一时间密集度过高。应当对车流进出，道路，泊车位进行合理规划。 4.2.2.2对超市配送和交通运输的几点建议
超市的配送运输路线应合理优化。路线的远近，选择短路径运输和花费较少的运费。避免重复路线，过远等不合理现象。
超市在选择运输方式时，要对交通条件，运输费用大小，市场需求缓急，商品性能等特点进行考察。以最近距离、最快速度、最低运输费用，最少时间进行商品运输。
4.3超市物流配送管理的内容及意义
4.3.1超市配送中心作业管理流程
配送中心作业流程：进货、验收、入库、存放、拣取、包装、分类、出货检查、装货。送货。
具体管理内容如下： （1）进货入库：
进货入库作业是商品配送得以实现的前工作。商品入库之前检查好产品规格，有无破损，商品数量等内容。要掌握进货量，人力，可用库房空间等。 （2）保管在库商品：
储存商品的在库保管作业，要对储存商品数量的管理工作进行优化，确保质量安全，减少商品保管损失，对商品储存位置作定位管理。
（3）流通加工
流通加工主要指对进入流通领域的产品或半成品按销售要求进行加工。包括促销包装，如促销赠品搭配，半成品加工、贴标加工，如粘贴价格标签，订制条形码。这些工作可在配送中心完成，以节约超市人力和时间成本。 （4）配货
配货作业是出货最主要的前提工作。配送中心接到配送指示后，有管理人员向有关作业人员分配适当的工作。然后由作业人员按配货单内容依次进行配货。配货作业按商品类型来划分，大致分为两类：一类是零取，一类是整取。
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4.3.2超市物流配送管理的意义
超市实施计划性有效地配送，有重大意义： （1） 有效地配送管理可以降低物流费用 （2） 有效地配送管理可以加快超市物流速度
（3） 有效地配送管理能发挥各种物流方式的最优效果 （4） 有效地配送管理可以减少物流次数 （5） 有效地配送管理可提升超市竞争优势
（6） 有效地配送管理可提高顾客满意度，保证超市正常运营条件
4.4超市物流配送的问题改善及优化建议
我国超市在配送网络规划和配送运输中还存在着许多不合理性，例如商品缺货，配送不及时，运输成本过高，现代化信息技术应用不广泛等。在发达国家相对做的比较好了，而我们国家还存在着很大差距。
4.4.1超市不合理配送的分析
超市要实现合理配送，必须全面综合。超市不合理配送主要表现在以下几个方面：
资源筹措的不合理——如没有充分发挥规模效益，资源筹措没考虑建立与资源供应者之间长期稳定的供需关系。
价格不合理——配送价格高于自己进货价格，或配送价格过低，处于无利或亏损状态
库存的不合理——出现积压或者储存量不够的状况，造成损失或不能满足需求失去市场等
配送和直达决策的不合理——当用户大批量订货，可通过社会物流均衡进货，节约中转费用。
送货中的不合理——配送路程迂回，不集中运输 经营观念的不合理——如配送企业向用户转嫁资金，库存过多积压，资金紧张时占用客户资金等问题。
4.4.2超市配送中心的管理的发展方向与建议
提高现代超市的配送中心管理主要从以下几个方面： 1.实现配送中心的信息化管理
配送信息管理中心管理系统主要包括销售管理系统、采购管理仓库管理系统、财务管理系统。
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2.实现商品分拣的自动化管理
为提高分拣效率，许多国际大型连锁超市配送采用自动化分拣技术，大大提高了分拣效率。但系统投资成本相对较高，企业必须具有相当的经济能力。
3.实现商品储存立体化
商品储存立体化是通过装卸装备，直接进行出入库作业。用高层货架储存货物，提高空间利用率。随着自动化控制的发展，我国高层货架仓库的自动化还有待遇提高。
4.增加从业人员管理
对超市的从业人员进行管理，包括出勤、休班、排班表等情况详细掌握，并做出合理安排。避免影响超市整体运营。
5.提高工作效率管理 人事费用在一般成本中占相对高的比例，因此合理安排从业人员，灵活调度，使从业人员发挥最大限度发挥工作效率。
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5案例分析 ——乐天玛特
5.1公司背景
乐天玛特是乐天集团下属的专营大型超市的子公司。2008年6月，乐天集团旗下的乐天玛特通过收购万客隆进入中国市场，目前江苏时代零售拥有65家超市，全盘接手时代零售后，乐天玛特在中国的门店数将增至75家。
5.2案例分析与研究
5.2.1集中和分散相结合
集中和分散相结合，就是联合超市在实施经营发展战略中将发展框架建设的广泛性和网点开发的集中化相结合。乐天玛特在过去的五年内(2001一2005)计划已基本完成了:一级城市与二级一类城市布局网点覆盖率达到90%以上，布点密度与销售规模在同城市中不低于第三名;二级二类城市完成布点覆盖率达到85%，在同城市中的销售规模不低于第二名;二级三类城市完成布点800k，在同城市中力争销售规模第一名。
5.2.2在总部资源共享的基础上，合理安排各业态发展的节奏
由于中国不同区域经济发展水平存在着级差，而连锁业的各种业态模式又具有继起性、衔接性和替代性的规律，乐天玛特在对外拓展中以大卖场、食品加强型超市和便利店作为主力业态，标准店和便利店的发展尽可能借助大卖场在商流、物流、信息流的支持，并在发展中逐步完善各专业业态支持体系的规划和建设。
5.2.3合理并购重组，加快特许加盟的步伐
随着连锁业在我国的发展和成熟，经营资源的集中化和经营范围的跨区域化倾向越来越明显，全国性和区域性的连锁商业不断涌现，许多中小零售企业在大型连锁商业企业的影响下，生存越来越困难，最终将会逐步纳入到这些连锁商业企业经营网络中去。乐天玛特充分利用已有的经营优势、规模优势和品牌优势，加强与同行企业间的联合和协作，加强并购和重组的工作。同时，运用特许经营方式大力发展加盟店也同样是一种高效率的抢占市场、拓展规模的方式。乐天玛特己成立了专门的加盟总部负责在全国的加盟工作，目标是标准超市的加盟比例从原先的39%提高到目前的70%，便利加盟比例从原先的30%提高到目前的
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80%。
5.3企业优化建议与实施方案
对于乐天玛特此类大型连锁超市来讲，经营管理的各个环节都已相当成熟，关键是继续保持可持续发展和开拓市场的潜力，制订正确的发展战略并扩大市场份额，更上一步规模化、现代化、信息化的台阶。在以前的成绩面前，企业必须居安思危，不满足以往的基础和业绩，积极面对同行零售企业所带来的前所未有的挑战。据分析，外资零售企业的效益普遍高于业内平均水平，发展速度超过了上年同期，外资零售的三巨头—沃尔玛、家乐福、麦德龙，均已迅速发展了旗下众多门店，竞争形势己格外严峻。
5.3.1进行正确的供货渠道定位
市场上的品牌数不胜数，每个品牌根据不同的市场分割，种类繁多，国内外大型零售业的原则为“20/80”法则，即80%的销售来自于20%的商品。超市商场管理人员应根据某一类商品中各个品牌在市场上的份额进行排名，累计前8既市场份额的品类就是应选择的，此类品种大约占总品种的20%，但都覆盖80%的市场销售份额。因此，大型连锁超市企业首先应对供货商品的渠道进行正确与合理的定位，以降低库存的平均水平和取得良好的效益。
5.3.2合理的价格策略定位
超市企业在选择好目标市场以及商品档次定位后，应对定价和促销采取比较合理的态度。强调超市的“价格天天公平”，特别要对常规商品及敏感性商品的进行合理甚至略低定价。调查研究表明，70%的消费者在超市的采购决定是在现场做出的，而他们只对部分产品在不同商场的价格有记忆，这部分商品称为敏感性商品(约占产品总数的10%左右)，所以不同的商品应加不同的毛利，超市经营不需要降低所有商品售价。而是将敏感商品价格降低以造成一个该商场所有商品都便宜的印象，既维持了利润又树立了廉价形象，因为消费者对9090的商品价格并不敏感。如此，超市才能在取得价格竞争优势的同时又能保持良好的利润水平。
5.3.3合理有效的库存控制
库存控制也是超市成败的关键之一，有效地降低库存，合理地利用库存可增加超市的现金流，间接提高零售利润率。如今超市的竞争很大程度上取决于库存管理的竞争，详细记录进货销货数据，计算库存及平均销量(每月、每日、每时)
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安排最佳进货时间及进货量，采用电脑操作，提高效率，降低成本。超市企业应该做到:①从商品周转其和商品订购前置时间来规划存货安全量。②从周转率来控制库存，一般毛利低的商品周转率较高，而毛利高的商品周转率较低。③必须及时处理滞销商品和补货。
5.3.4营造市场特色
营造超市企业独特的市场特色会给企业带来难以预料的经营效益，超市企业可以从以下方面着手营造自己的市场特色:①要从经营业务、销售对象、经营战略诸方面恰当定位，突出特色。②要方便顾客，商品陈列，布局合理，让顾客有所侧重地找到自己的购物对象，对购买频次高、价格较低的商品应放在易选购的位置，以满足顾客求快心理。如在商场的角落处应增加茶座、文化角和淘气堡等娱乐设施，会给消费者带来更活跃的选购气氛。③要充分展示商品特性，使商品的特性充分作用于顾客的视觉、嗅觉、听觉等感觉器官，增强吸引和刺激。
5.3.5注重营销策划
超市应长期注重促销策略的实施，吸引消费者，持续周期性的促销，树立起价格实惠、便宜的形象。超市可以通过少数商品的大量销售来增加销售额，获取更优惠的采购条件，介绍新商品，增加有潜力新品的曝光率，同时消除过季商品，减少损失。此外，超市企业应与各新闻媒体保持良好顺畅的公关合作度，争取传媒长期有效的支持，传播自身的营销理念和企业文化。
5.3.6拓展营销服务
大型超市企业应积极拓展自身的营销服务，以扩大市场占有率、提高销售业绩。一般，企业可以这样做:①重视知识服务。要让消费者买个明白，买个放心。知识服务很重要，通过各种渠道演示产品、展示产品，使消费者了解产品的特征、性能等，在双向沟通中让消费者对新产品感兴趣。②注重档案服务。由超市客户部接手，帮助客户办理交易手续、了解需求、建立档案，解决客户在购买商品过程中的售前咨询、售中援助、售后服务的全过程;让客户充分感受到大商场无所不在的高品质服务。③重距离服务。所谓“距离服务”，就是导购员与顾客保持一定距离，为顾客提供一个自己可以充分选择的空间，这就是超市的魅力，让顾客在轻松愉悦的氛围中完成选购。
5.3.7完善加强信息平台建设
信息设备及网络平台的改进和提高对超市企业有着巨大的推动力。企业应建
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立并完善其信息管理系统，充分实现信息协作与共享，积极采用条码、电脑收款等技术，对原有基础之上的信息管理的整体功能优化上下功夫，向信息管理系统化、网络化、自动化方向发展。
5.3.8提升供应链管理水平
供应链理念现已深入企业内部，它的重要性不容忽视。大型超市企业可尝试做到:①积极运用工T电脑技术提高供应链管理效率。②可通过流程创新和改造，实现集中配送快速消费商品，降低商品损耗和差错率。③开展创新采购模式，降低采购成本，通过商品采购集中谈判等方式，取得集约化效益，进一步加快新品引进，加强进口、生鲜商品采购和定牌商品开发。④积极培训教育员工，使其树立起良好的责任心和外部合作的服务热情。
5.3.9注重成本管理，加强内部细节管理
例如，乐天玛特提出的“提高内控质量，实现降本增效”和加强干部素质建设提高组织能力两项举措是有积极意义的。超市企业应时刻重视成本的管理，对每一笔账目都做到来去清楚、记录在案，并对采购成本、经营成本、库存成本、管理成本等等都做细致准确的核算，在满足顾客要求的前提下寻求各个环节降成本的途径。另外，国内超市与国际竞争对手真正的差距不在企业战略上，而在细节管理的缺位上。管理优势是通过细节体现出来的，超市企业应规范化地执行流程制度，高质量地做好每一项工作。
总之，乐天玛特应致力于提高自身基础营运管理水平，吸收国外优秀经验取长补短;抓好销售、库存管理，加强信息、供应链管理，不断优化商品结构;抓好订货、收货、价格维护、商品陈列等环节，指导门店加强销售库存数据分析，提高订货质量，保持有竞争力的价格;抓好顾客资源管理，培养忠诚顾客和吸呐会员加盟。
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6 结论
超市在二十一世纪的今天已成为零售行业的重要组成部分，并给人们的生和消费提供了一个最佳的平台和服务支撑点。如今，随着超级大卖场、大型连超市的风起云涌以及人们生活水平的不断提高，逛超市已不仅仅是买东西的要，而是逐渐演变成一种时尚、一种休闲和一种享受生活的需要。随着市场白化的竞争和人们越来越高的服务要求，超市企业提高经营管理水平，合理策划业营销方案，追求高质量的服务标准和最省的成本，管理好采购、库存、配送物流、信息传递、供应链等各个环节的基础和细节工作已成为当务之急。
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谢 辞
本论文的顺利完成，离不开各位老师、同学和朋友的关心和指点。本论文从选题到完成，每一步都是在李广伟老师的悉心指导下完成的，倾注了他大量的心血。他循循善诱的教导和不拘一格的思路给予了我无尽的启迪。在此，谨向他表示崇高的敬意和衷心的感谢！
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参考文献
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