企业人力资源规划组织结构

企业人力资源规划组织结构

部门结构模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构。

部门结构的选择应考虑以下因素：1、企业规模的大小。2、各部门工作的性质。3、外部环境的复杂程度和变化速度。4、企业的技术状况。5、企业成员的素质状况。

正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。

非正式组织：是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。

组织结构调查的准备资料：1、工作岗位说明书。2、组织体系图。3、管理业务流程图。

组织结构分析：1、组织结构现状与分析。2、组织决策分析。3、组织关系分析。

工作岗位分析的主要内容：1、岗位名称的分析。2、岗位任务的分析。3、岗位职责的分析。4、岗位关系的分析。5、岗位劳动强度和劳动环境的分析。6、岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。

扩大工作化和工作丰富化的区别：前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更；

后者是为员工提供获得身心开展和成熟的时机，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成。

改良岗位工作设计的内容：1、扩大工作范围。2、工作满负荷。3、劳动环境的优化。

劳动环境优化应考虑以下因素：1、影响劳动环境的物质因素。2、影响劳动环境的自然因素。

人力资源规模的概念：人力资源规划，是指企业从战略规划和开展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来开展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供人力资源的活动过程。

劳动定员的概念：劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。

劳动定员的作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是劳开工资方案的根底。3、合理定员是企业内部劳动力调配的主要依据。4、合理的劳动定员有利于企业加强管理。5、合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。

劳动定员的原那么：1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。2、定员必须以精简、高效、节约为目标。3、各类人员的比例关系要协调。4、要做到人尽其才，人事相宜。5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。

劳动定额法的公式:N=W/q(1+R) N-人力资源需求量；

W-企业方案期任务总量；

q-企业定额标准；

R-方案期劳动生产率变动系数，R=R〔1〕＋R〔2〕－R〔3〕R(1)表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数,R(2)表示经验积累导致的生产率提高系数,R(3)表示由于劳动者及其某些因素引起的生产率降低系数. 转换比率法公式: 经营活动=人力资源的数量×人均生产率， 销售收入=销售员的数量×每位销售员的销售额， 产出水平=生产的小时数×单位小时产量， 运行本钱=员工的数量×每位

员工的人工本钱， 方案期末需求的员工数量= 〔目前的业务量+方案期业务的增长量〕÷［目前人均业务量×〔Ⅰ＋生产率的增长率〕］ 企业人力资源供不应求：当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以防止短缺现象的发生。1、将符合条件，而又处于相对充裕状态的人调往空缺职位。2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升方案，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘方案。3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，那么可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的方案，这只是一种短期应急措施。4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时工方案，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6、制定聘用全日制临时工方案。

企业人力资源供大于求：企业人力资源过剩是我国企业目前面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有：1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2、合并或精简某些臃肿的机构。3、对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部门奖金〔或补助〕，鼓励提前退休。4、提高员工整体素质，如制定全员轮训方案，使员工始终有一局部在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励局部员工自谋职业，同时，可拨出局部资金，开办第三产业。6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的方法。这与上一种方法在实质上是一样的，都是减少员工工作时间，降低工资水平。

人力资源管理制度标准的类型：1、企业根本制度。2、管理制度。3、技术标准。4、业务标准。5、个人行为标准。

制定人力资源管理制度的根本要求：1、从实际出发。2、根据需要制定，即制度标准的制定还要从需要出发。3、建立在法制和社会道德标准根底上。4、系统和配套。5、合情合理。6、先进性。

第二章 招聘与配置 组织人力资源配置状况分析：1、人与事总量配置分析。2、人与事结构配置分析。3、人与事质量配置分析。4、人与工作负荷是否合理状况分析。5、人员使用效果分析。

招聘需要确定：1、组织人力资源自然减员。2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。3、现有人力资源配置情况不合理。

工作分析的根本流程：工作分析一般包括准备阶段、实施和结果形成阶段，以及应用与反响阶段。一、准备阶段：1、确定工作分析的目标和侧重点。2、制定总体实施方案。3、收集和分析有关的背景资料。二、实施阶段：1、与参与工作分析的有关人员进行沟通。2、制定具体的实施操作方案。3、实际收集和分析工作信息。三、结果形成阶段：1、与有关人员共同审核和确认工作信息。2、形成职务说明书。3、形成任职条件说明。四、应用与反响阶段：1、职务说明书的使用培训。2、使用职务说明书的反响与调整。

工作分析方法的选择：1、根据目标进行选择。2、根据岗位特点进行选择。3、根据实际条件进行选择。

招聘策略：1、招聘方案与策略。2、招聘的人员策略。3、招聘地点策略。4、招聘时间策略。

招聘渠道挑选步骤：1、分析单位的招聘要求。2、分析招聘人员特点。3、确定适合的招聘来源。4、选择适用的招聘方法。5、选择对应的媒体发布信息。6、收集应聘者资料。

与猎头公司合作的考前须知：1、选择猎头公司应对其资质进行考察。2、约定双方的责任与义务。3、选择猎头公司中最好的参谋为你效劳。

结构化面试的实施技巧：1、掌握大幅度程序的技巧。2、与考生建立信托的技巧。3、把握时间进度的技巧。4、提问、追问和插话的技巧。5、防止评分误差的技巧〔影响评分误差的因素：先入为主

顺序效应 评分趋势 近期效应 光环效应 从众效应〕 面试的步骤与方法：一、面试前的准备阶段。1、确定面试的目的；

2、慎重选择面试考官；

3、科学地设计面试问题；

4、选择适宜的面试类型；

5、确定面试的时间和地点等。二、面试开始阶段。三、正式面试阶段。四、结束面试阶段。五、面试评价阶段。

面试常见的错误与改良：1、面试目的不明确。2、不清楚合格者应具备的条件。3、面试缺少整体结构。4、偏见影响面试。

人员选择时应注意的问题：1、简历并不能代表本人。2、工作经历比学历更重要。3、不要无视求职者的个性特征。4、让应聘者更多地了解组织。5、给应聘者更多的表现时机。6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。7、关注特殊人员。8、慎重做决定。9、面试考官要注意自身的形象。

筛选简历的考前须知：1、学历要求〔内松外紧〕。2、根底岗位经验要求〔外松内紧〕。3、职业生涯的开展趋势。4、阅历的事实依据〔行为描述特征〕。5、自我评价的适度性。6、推荐人的资格审定及内容的事实依据。7、书写格式的标准化及英文水平。8、联系方式及求职者的自由度。

当招聘需求为正值时，常见的招聘方法为：1、外部招聘。2、内部招聘。3、内部晋升。4、技能培训。

当招聘需要为负值时，可以采取以下几种对策：1、招聘冻结。2、提前退休。3、增加无薪假期。

4、裁员。

离职面谈的内容和技巧：1、离职面谈的内容。离职面谈一般包括以下内容：建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比拟，改良意见，结论等。对于人力资源部来说，离职关注与工作有关的因素，并谋略了解离开的真正原因。实行一段时间后，通过离职面谈就可以对员工离职的原因有更深入的了解，并能提示出公司人力资源管理系统存在的问题，只有了解了问题，才能采取行动加以纠正。2、离职面谈的技巧。①离职面谈的准备。②离职面谈中的咨询技巧。③离职面谈后的作业。

当员工提出辞职时，要注意以下几个问题：1、快速做出反响。2、保密。3、为员工解决困难把争取回来。

不同周期的留人措施：1、引入阶段。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其自生自灭，很可能从此埋没这个员工，或者导致其“跳槽〞。2、成长阶段。对这一阶段的员工，除了应给以工作上的肯定之外，还须适度地安排相关的技能训练课程，借以加深其专业程度。3、饱和阶段。进入饱和期，员工的工作经验已足够，但却面临成长、突破之瓶颈，这时公司如能给予适度的训练、调职或晋升时机，将有助于员工生命周期的良性循环。4、衰落阶段。公司要适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。

录用决策中值得考虑的几点问题：1、职得其人与过分胜任；

2、当前需要与长远需要；

3、工作热情〔忠诚〕，能力与招聘，使用策略；

4、组织开展阶段与用人策略；

5、班子搭配与个体心理特征的互补性。

1、人员招聘是指组织为了开展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员以予录用的过程。

2、招聘工作的目标，就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。〔组织整体效益最优化〕 3、人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。人员合理配置成为组织人力资源管理状态是否良好的标志之一。其目的是为了在人力资源的配置上，坚持大才大小，小才小用，各尽所能，人尽其才。

4、工作分析的主要目的：

A、为空缺岗位招聘员工：分析侧重点一方面是该岗位的工作职责，另一方面是对任职者的要求 〔任职资格和工作说明书〕 B、确定绩效考核的标准 ：分析侧重点应该是衡量每一项工作任务的标准。

C、确定薪酬体系：分析侧重点在于对岗位的量化评估，需要采用一些量化的方法确定每一职务的相对价量。

D、培训开发：分析侧重点应放在每一项工作任务应到达的要求内容和水平上。

E、工作权责范围的划定，防止员工因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。

F、有助于人力资源研究与管理，对转调与升迁等问题也有很大的帮助。

5、工作分析的方法有：观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法。工作分析法的选择：A、根据目标进行选择 B、根据岗位进行选择 C、根据实际条件进行选择。

6、工作说明书的编写要求：A、清晰。防止使用难懂的词汇，以免理解上产生误差。B、具体。一般来说，由于基层员工的工作更为具体，其工作说明书中的描述也应更具体、详细。

C、简短。

7、关键胜任能力包括两个方面：必备资格条件和理想任职资格。必备资格条件包括：教育水平、工作经历、技术技能和个人特点；

理想任职资格是对符合必备任职条件的员工的额外要求，是帮助员工在工作上成功的重要条件，包括：人们的工作绩效有直接因果关系的一系列能力、个性、工作风格等因素，如认识能力、工作风格、人际交往能力。

8、编写工作说明书应该注意：A、以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责。B、使用通俗的语言，尽量防止过强技术性的术语 C、应该说明各项职责所出现的频率。

9、人员选拔包括：初步筛选、笔试、面试、情境模拟、心理测试、体检、个人资料核实等内容。

10、行为描述法〔BD〕是基于行为的连贯性开展起来的，为其假设前提。

11、与行为有关的答复是指描述应聘者在具体情景下实际言行的答复，包括情景的背景情况，应聘者采取的行动及其结果；

与行为无关的答复是理论性的、模糊的，或仅仅是某种观点。〔答复中包括：总是、通常、一直、经常、有时、可能、应该〕 12、行为描述面试中所提的问题，都是从工作行为分析中得到的。

13、人员选择时应注意的问题：

A、简历并不能代表本人 B、工作经历比学历更重要 C、不要无视求职者的个性特征 D、让应聘者更多地了解组织 E、给应聘者更多的表现时机 F、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 G、关注特殊人员〔不要录用一个能力超强的人〕 H、慎重做决定 I、面试考官要注意自身的形象 14、招聘工作应变方案：招职备选方案的提出〔提出用人需求时考虑是否需要人〕；

当招聘需求为正值时常见招聘方法：外部招聘、内部招聘、内部晋升、技能培训；

当招聘需求为负值时常见方法：招聘冻结、提前退休、增加无薪假期、裁员。

15、员工离职的原因有三个方面：个人原因、单位原因、组织外部原因。

16、当员工提出辞职时，注意：快速做出反响、保密、为员工解决困难把他争取过来等问题 二、分析类：

1、如何对招聘需求中内外部环境进行分析？ 答：外部环境：经济条件——经济环境的变化会影响组织对人员的需求。随着社会经济的开展，人们对某些产品和效劳的需求会增加或减少，因而会影响到提供相应产品或效劳的组织对人员需求的变化。劳动力市场——劳动力市场善是影响招聘方案设计的一个主要因素。法律法规——必须充分考虑现行法律法规和的有关规定，防止出现违背相关法规的行为，也防止产生法律纠纷，以免组织人力、物力、财力的不必要损失。还有管理、社会文化、教育状况等因素。内部环境：A、战略规划 B、财务预算 C、组织文化 D、管理风格 2、如何做好人员配置分析？ 答：人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素，形成五个方面军的配置内容：〔1〕人与事总量配置分析：涉及人与事的数量关系是否对应，在人员短缺时，考虑内部调剂，此法风险小、本钱低，可用外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。在人员多余时，利用多种渠道妥善安置。〔2〕人与事结构配置分析：人与事的结构配置是指事总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。〔3〕人与事质量配置分析：是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系，人力资源根本任务是合理配置使用人力资源，

提高人力资源投入产出比率。〔低素质高职，高素质低职；

人才高消费〕〔4〕人与工作负荷是否合理状分析：事的数量是否与人的承受能力相适应。〔过重或不够〕〔5〕人员使用效果分析。

3、一般组织开展中的几种需求是什么？ 答：新组织——招聘是组织成败的关键；

运转中的组织——始终处于人力资源的供需变动状态；

扩张时期的组织——人员需求旺盛，人员供给缺乏，大局部工作在做招聘；

稳定期的组织——局部存在问题，组织处于结构性失衡状态；

衰败期的组织——过剩，需求缺乏。需求产生的几种情况：A、组织人力资源自然减员 B、组织业务量的变化命名得现有的人员无法满足需要 C、现有人力资源配置情况不合理。

4、工作分析的根本流程应该是什么？ 答：准备阶段、实施和结果形成阶段、应用反响阶段。

准备阶段：A、确定工作分析的目标和侧重点 B、制定总体实施方案 C、收集和分析有关的背景资料 实施阶段：A、与参与工作分析的有关人员进行沟通 B、制定具体的实施操作方案 C、实际收集和分析工作信息 结果形成阶段：A、与有关人员共同审核和确认工作信息 B、形成职务说明书 C、形成任职条件说明 应用与反响阶段：A、职务说明书的使用培训 B、使用职务说明书的反响与调整。

5、如何制定招聘策略？ 答：招聘策略是招聘方案的具体表达，招聘方案是人力资源部门招聘工作中的一项核心任务，过制定方案来分析公司所需人才的数量和质量，以防止工作的盲目性。招聘方案包括：人员需求单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘团人选、招聘者的选择方案、招聘的截止日期、新员工上岗时间、招聘费用预算、招聘工作时间表、招聘广告样稿。招聘策略包括：招聘地点策

略、招聘时间策略、招聘渠道方法选择，招聘宣传战略的选择等等。招聘人员策略：A、企业主管应积极参与招聘活动 B、招聘人员的标准之一是热情 C、招聘人员应当是一个公正的人 D、招聘人员的其他要求〔丰富的专业知识、心理学知识和社会经验、品德高尚、举止儒雅、文明、办事高效等〕招聘地点策略：A、招聘范围的选择、就近选择以节省本钱、选择地点应该有所固定。招聘时间策略：在人才供给顶峰时招聘；

方案好招聘时间。

6、如何做好招聘工作，有哪些步骤？ 答：招聘工作分为招聘、选择、录用三个步骤；

招聘准备、实施、评估三个阶段。准备阶段需要做好需求分析、工作岗位分析及制定方案和策略；

实施阶段分为招聘、人员选拔、录用三个阶段。

7、阐述猎头公司招聘工作方法及如何与其合作？ 答：猎头公司的典型工作步骤是：分析客户需要，根据需要搜寻人才并进行面试、筛选，最后做出候选人报告供客户选择。全面理解客户的需要是成功找到适宜人才的前提。使用猎头公司招聘的技巧：对于高级人才和尖端人才可采用猎头公司招聘法。首先要做的是准备工作就是明确被猎取对象的岗位职责和任职资格，尽可能在标准流程的根底上准确地描述岗位职责和任职资格。与猎头公司合作需要注意：A、选择猎头公司应对其资质进行考察；

B、约定双方责任与义务；

C、选择猎头公司中最好的参谋为你效劳。

8、如何做好面试工作，以及需要注意的几个问题是什么？ 答：面试前的准备工作很重要：A、确定面试的目的，B、慎重选择面试考官司并培训 C、科学地设计面试问题 D、选择适宜的面试类型；

E、确定面试评估表 F、确定时间和地点。面试开始应从应聘者可以预料到的问题开始发问。正式面试阶段采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进一点观察和了解应聘者。要在友好的气氛中结束面试。面试评价可采用评语式评估和评分式评估。面试中常出现面试目的不明确、不清楚合者应具备的条件、面试缺少整体结构、偏见影响面试〔第一印象、比照效应、晕轮效应、录用压力〕等问题。

9、员工离职应按什么程序办理？ 答：员工离职应办理：员工向所在单位人力资源部提出书面申请；

所在按照有关规定对申请进行审查，同意离职的，发给离职申请表；

同意离职的，所在单位在接到离职者填好的离职申请表后，在规定期限内进行审批或转报；

对审批同意离职的，通知所在部门办理移交工作、归还公物等手续；

人事部门进行离职面谈；

离职人员向人事等部门办理相关手续。

10、如何进行离职面谈？ 答：离职面谈包括的内容有：建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比拟，改良意见，结论等。离职面谈需要注意：准备——选择轻松明亮的房间，时间为20-40分钟；

面谈中——察言观色，专注倾听等，面谈后——面谈记录汇总，向上级汇报。

11、组织如何做好降低员工流失的措施？ 答：物质措施 支付高工资——两个条件：提高效率、开发产品增加盈利 改善福利措施 精神措施 满足干事业的需要；

强化情感设入；

诚心诚意留员工 不同阶段的留人措施：

引入阶段：尽快适应环境；

成长阶段：适度安排相关的技能训练课程；

饱合阶段：训练、调职或是晋升的时机；

衰落阶段：适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。

困难组织的留人措施：

既要加强鼓励，又要鼓励竞争；

既要关心保护，又要教育引导；

既要充分放手，又要有效制约；

既要讲人情，也要有制度保证。

三、表格比照：

P259 企业竞争策略和相应的人力资源管理对策 P61 内外部招聘利弊比照 P62 不同招聘方法适用的招聘对象 几种媒体发布招聘广告的比拟 媒体类别 特性特点 适用范围 报纸-优点：发行量大，能够迅速将信息传达给读者，广告大小灵活选择。

缺点：阅读对象较复杂 适合候选人数量较大的岗位，流失率较高的行业或职业 杂志-优点：接触目标群体的概率比拟大，便函于保存 缺点：广告预约期较长，申请岗位的期限也会比拟长，发行的地域可能较为分散 适合寻找的岗位合格候选人相对集中在某个专业领域，空缺岗位并非迫切需要补充、且地区分布较广 播送电视-优点：较强冲击力的视听效果，容易给人留下深刻印象 缺点：但广告时间较短，且不便保存，费用昂贵 适合需要迅速扩大影响、需要招聘大量人员时，比拟适用于引起求职者关注、将组织形象的宣传与人员招聘同时进行 网上招聘-优点：传播范围广、速度快、本钱低、联系快捷方便等优点，不受时间、地域的 广泛使用 几种选拔方法比拟 笔试 最古老最根本的方法 通过测试应聘者根底知识和素质能力差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性 面试 最常见的招聘方式 通过答复情况和行为表现来判断，用人部门能够直接接触应聘者，能够综合了解应聘者各方面的素质 情境模拟法 非常有效的方法 通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别其工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质 心理测试 比拟先进的方法 将某些心理特征数量化，衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。

第三章 培训与开发 培训制度：

一、培训效劳制度条款。“制度条款〞需明确：

1、员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；

2、在培训申请被批准后需要履行的培训效劳协约签订手续；

3、培训效劳协约签订前方可参加培训。

二、培训效劳协约条款。“协调条款〞一般要明确：

1、参加培训的申请人；

2、参加培训的工程和目的；

3、参加培训的时间、地点、费用和形式等；

4、参加培训后要到达的技术和能力水平。

5、参加培训后要在企业效劳的时间和岗位；

6、参加培训后如果出现违约的补偿。

7、部门经理人员的意见；

8、参加人与培训批准人的有效法律签署。

培训制度包括：

1、培训效劳制度。2、入职培训制度。3、培训鼓励制度。

4、培训考核评估制度。5、培养奖惩制度。6、培训风险管理制度。

员工开展规划应包括以下主要工程：

1、完善教育培训的方针、规章制度和执行措施体系；

2、制定明确的员工培养理念和培养目的；

3、明确员工培养活动的根底和任务分担；

4、完善员工培养与人力资源管理各项职能的配套措施；

5、设计有效的员工培养、培训体系与人才开发系统；

6、建立运行良好的员工培训与开发机制；

7、实施标准化、制度化的员工培训活动。

运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象的步骤：

1、通过绩效考评明确绩效现状。

2、根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。

3、确认理想绩效与实际绩效的差距。

4、分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。

5、根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。

6、针对培训需要和培训对象拟定培训方案。

运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象的步骤：

1、根据任务分析获取相关信息。

2、对工作任务进行分解和分析。

3、根据工作任务分析结构确定培训需求和培训对象。

根据组织开展需要分析确定培训需求和培训对象的步骤：

1、确认培训标准。2、确认培训可以解决的问题。3、确认培训资源。

4、根据组织需要确定培训需求和培训对象。

制定培训规划的步骤和方法：1、培训需求分析。2、工作说明。3、工作分析。4、排序。5、陈述目标。6、设计测验。7、制定培训策略。8、设计培训内容。9、实验。

员工开展规划的制定应该遵循这样的原那么：保证、系统完善、广泛适应与务求实效。

培训规划的主要内容：1、培训工程确实定。2、培训内容的开发。3、实施过程的设计。

年度培训方案的主要内容：1、目的。2、原那么。3、培训需求。4、培训的目的或目标。5、培训对象。6、培训内容。7、培训时间。8、培训地点。9、培训形式和方式。10、培训教师。11、培训组织人。12、考评方式。13、方案变更或者调整方式。14、培训费预算。15、签发人。

企业可通过征询建议书来选拔能够提供培训效劳的咨询机构和供给商。征询建议书包括以下内容：

1、概括说明企业所寻求的效劳种类；

2、所需参考资料的类型与数量；

3、接受培训的人员数量；

4、工程资金。

5、评价满意度；

6、效劳水平的标准和流程；

7、预期完成工程的时间；

8、公司接收建议的截止日期。

遴选培训供给商应考虑的有关问题：

1、该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验；

2、该公司的人员构成及对员工的任职资格要求；

3、曾经开发过的培训工程或拥有的客户；

4、为所提供效劳的客户提供的参考资料；

5、可说明所提供的培训工程是卓有成效的证据；

6、该公司对本行业、本企业开展状况的了解程度；

7、咨询合同中提出的效劳、材料和收费等事宜；

8、培训工程的开发时间；

9、该供给商以前的顾客及专业组织对其声誉、效劳和经验的评价。

设置培训课程的根本环节：1、课程定位：确定课程的根本性质和根本类别；

2、确定目标：明确课程的目标领域和目标层次；

3、注重策略：充分注意教者的培训观念与学者的学习风格；

4、选择模式：优化教学内容，调动教学资源，遴选教学方法；

5、进行评价：检验目标是否到达。

培训中使用的印刷材料有：1、工作任务表。2、岗位指南。3、学员手册。4、培训者指南。5、测验试卷。

确定培训教师的